“两讲三比四提高”学习教育活动

2010年是企业站在新起点，实现新发展的重要一年。公司二届五次职代会确定了今后三年及2010年的方针目标和重点工作，分析了公司面临的市场形势和发展形势。主要表现在：国际国内管线市场竞争激烈，长输管线市场波动频繁且项目开工时间不确定；企业内部国际化营销工作机制、科研工作新机制尚未建立；管控模式尚不能适应公司集团化发展的要求，特别是一季度各企业生产任务不均衡等，制约了企业的顺利发展。为了更好地贯彻落实集团公司、装备制造分公司2010年工作会议精神及公司二届五次职代会精神，切实转变思想观念，增强危机意识、责任意识和创新意识，教育广大干部员工始终常怀居安思危之心、常树艰苦奋斗之风，把爱国的情怀、创业的激情、求实的态度和奉献的精神内化于心，固化于行，为公司实现“四个转变”，推进“国内第一、国际一流”专业化钢管公司建设作出新的更大贡献。公司党委结合集团公司第八次“形势、目标、任务、责任”主题教育活动要求，决定在全公司干部员工中开展“两讲、三比、四提高”学习教育活动。现将具体活动安排如下：

以科学发展观为指导，认真贯彻集团公司工作会议和公司二届五次职代会精神，准确把握公司“机遇与挑战并存”的国际国内形势及2010年工作思路和目标要求，紧紧围绕“认清形势，理清思路，解决公司改革发展稳定突出问题”这个核心，把完成“两项重点”工作、推进“两个体系”建设、实现“两个管理”突破作为主要任务，充分调动广大员工投身公司改革发展的积极性、主动性和创造性，在全公司营造居安思危、自强争先、团结进取、昂扬向上的良好氛围，努力使学习教育活动成为提高认识、克服困难的信心工程，成为改革创新、推动发展的实践工程，为公司持续稳定协调发展奠定坚实的思想基础。

主要职责：审定学习教育活动实施方案；指导各单位学习教育活动；审定其他应由领导小组决定的事项。

2.下设学习教育活动办公室，办公室设在党委工作部，负责学习教育活动的日常工作。

党委工作部负责学习教育活动牵头工作，制定活动方案，总体协调、监督、收集各单位活动开展情况。

宣传新闻中心负责学习教育活动的舆论宣传、动态报道、典型宣传、营造氛围等整体宣传策划工作。

工会办公室负责合理化建议的收集整理、汇总反馈等工作。

“两讲”：即做到两个讲清，一是讲清国际国内市场形势、二是讲清企业内部管理和发展形势。

“三比”：即与国际先进企业和中国石油企业；与优秀民营企业、合资企业或其他形式的所有制企业；与公司内部企业进行对标分析，查找在质量、成本、安全、管理等方面的差距，提出并解决公司深化改革过程中遇到的新情况、新问题。

“四提高”：即提高对市场形势的认识；提高对转变管控模式的认识；提高对一体化管理的认识；提高对“两个体系”建设和“两个管理”突破的认识。

实现目标：通过学习教育活动，达到“传递压力、提振信心、推动发展”的目的。

学习教育活动从3月16日开始至6月底结束，分学习讨论、对比查找、巩固提高三个阶段进行。

主要任务是认真学习，深入讨论，开展“两讲”活动，认清形势，达到统一思想，正视困难与危机，增强信心与动力的目的。重点抓好两个环节：

1.开展危机教育。各单位要紧密联系实际，结合集团公司2010年工作会议、公司二届五次职代会精神以及一些企业危机案例的学习，向员工讲清公司在国际国内市场竞争中的有利因素和不利因素，讲清公司目前面临的生产经营形势，摊子大、底子薄、抗风险能力差的实际情况，以及企业内部存在的制约发展的诸多因素，层层传递压力。尤其要使员工认识到公司虽然取得了一些成绩，但是与“国内第一、国际一流”目标以及公司快速发展的要求相比，我们在生产、质量、安全、成本、管理等方面还存在着差距和不足，表现在思想上骄傲自满情绪，反映在工作上疲沓松懈、作风浮夸，危机意识、创新意识和进取精神减退等现象，要教育员工将居安思危之心、艰苦奋斗之风贯穿工作始终。

主要学习内容：蒋洁敏总经理在集团公司2010年工作会议上的工作报告及结束时的讲话；李庆毅总经理、钟裕敏副总经理3月4日在宝管调研时的讲话；白功利总经理在公司第二届五次职工代表大会上的工作报告、李逵书记在职代会结束时的讲话；中国石油科学发展系列报告（网址：http://vod.hq.cnpc.com.cn/vodNewsList.jsp?newsClass=zyxex；http://vod.hq.cnpc.com.cn/vodNewsList.jsp?newsClass=sybybg）；国际国内相关企业危机管理案例资料。

2.开展讨论活动。在深入学习的基础上，紧密联系单位实际，分管理干部、班组长和普通员工三个层面，结合讨论题目（见附件），采取多种形式组织开展讨论活动。全面掌握员工对公司当前形势的认识程度，客观分析自身收益与企业效益的密切关系，正确理解企业任务减少与员工收入降低关系，及时把握公司发展的机遇与潜力，达到认清危机、统一思想、提振信心、明确目标的目的。

活动办公室将通过门户网专栏、报纸专栏、简报等形式，及时刊发有关对形势分析文章，各单位推荐的员工优秀心得及活动中的好点子、好做法，多层面、多角度地帮助员工认清努力的方向和肩负的责任，增强干事创业的信心和动力。

主要任务是开展“三比”活动，分别从国际市场开拓、生产成本节约、安全质量意识提高、创新能力和科技水平提升、员工进取精神培育等方面入手，与同行的优秀企业进行对标分析，查找、分析本单位存在的“危”与“机”，总结经验，明确方向。重点抓好以下工作：

1.开展“三比”活动。各企业、单位要召开领导班子专题会议，认真部署，细化本单位“对标”内容，落实责任。要结合实际，组织生产、管理等相关部门人员通过上网查找、购买书籍等多种渠道，收集同行企业在生产经营、管理增效、成本节约等方面的案例，汇集整理，形成对标分析资料。同时，采取“走出去”与“请进来”的方式，一方面，组织相关人员“走出去”，学习其他企业的先进经验；另一方面，把在企业管理方面专家学者“请进来”，讲解当前经济发展形势，解读企业成功的典型案例，帮助广大干部员工，认真查找单位、班组、岗位、个人存在的不足和差距。同时，要继续深入开展“模拟冷市场，企业生存大演练”，将危机意识教育转化为实际工作的动力，指导实践，确保学习教育活动扎实有效开展。

2.开展合理化建议征集活动。在广大干部员工对目前形势有了一定认识的基础上，开展全员合理化建议征集活动，对存在的问题要提出合理化建议。各单位要高度重视员工提出的意见和建议，对所提建议进行整理归纳，属于公司层面的意见和建议，于5月底上报工会办公室；属于本单位的要做具体分析研究，限期整改，对于不能及时整改的问题，要以书面形式向活动领导办公室报告，提出整改方案，并向所在单位员工讲明原因。公司党委将对提合理化建议质量高、数量多的单位、班组和个人给予表彰奖励。

主要任务是总结学习教育活动成果，开展“四提高”交流活动，归纳制约公司和各单位发展的主要问题及解决措施，落实责任，确保学习教育活动取得实效。重点抓好两项工作：

1.开展“四提高”思想交流活动。各单位要在认真开展“两讲”、“三比”活动，做好前两个阶段工作的同时，围绕公司2010年工作思路，组织全体员工围绕“提高对市场形势的认识；提高对转变管控模式的认识；提高对一体化管理的认识；提高对‘两个体系’建设和‘两个管理’突破的认识”等内容，或者联系实际针对其中某一个方面内容进行内部交流，形成本单位“四提高”思想交流活动材料。公司党委将采取一定方式组织思想交流活动，推动学习教育活动扎实开展。

2.集中解决突出问题。以“三比”活动中查找出的差距与不足为依据，结合合理化建议提出的问题，制定切实可行的整改落实方案。在深化落实“1385发展纲要”，狠抓生产经营和新项目建设两项重点工作、推进国际营销体系和以钢管研究院为核心的两级技术创新体系建设、实现集团化和标准化两个管理突破，深化一体化管理上下工夫，形成推动公司科学发展的长效机制，达到学习教育活动“传递压力、提振信心、推动发展”的目的。

开展学习教育活动是公司党委加强员工“形势、目标、任务、责任”教育的有效手段。各单位要高度重视，切实加强组织领导，确保活动取得实效。

1.领导带头、精心组织。各单位党政主要领导要亲自负责，精心组织，广泛发动，率先统一思想。党委及领导班子成员要结合分管工作特点，深入员工当中进行思想交流，带头从专业角度宣讲当前形势，活动期间至少参与一个联系单位的学习讨论教育活动，为广大员工做出表率。

2.严格考核、扎实开展。“两讲、三比、四提高”学习教育活动是公司党委今年的一项重要工作，活动开展情况将纳入公司“三大体系”和一体化检查考核当中。各单位要联系实际，制定详细的活动安排，动员全体员工积极参与到活动中来，定期通报活动进展情况。公司党委也将对每一个阶段工作进行小结。学习教育活动结束后，还将召开总结会，由各单位负责人汇报本单位活动开展情况，对存在的问题进行整改。

3.选树典型、营造氛围。各单位要及时总结、挖掘本单位开展学习教育活动的先进经验；分析、提炼本单位在学习教育活动中形成的好点子、好方法；注意发现、收集学习教育活动中，思想认识深刻、实践能力过硬、工作成绩突出的优秀员工典型事例，通过公司网络、报纸、电视等舆论媒体，加大宣传力度，形成学习教育活动的良好氛围。

4.全面总结、指导实践。6月25日前做出全面总结。内容包括：工作部署、基本做法、成效和经验、查找出的问题与不足、整改措施、意见和建议。阶段情况和总结要及时报送学习教育活动办公室。

1.如何正确认识公司目前面临的国际国内市场形势及企业内部发展形势？你认为自己在知识、技能、思想等方面还存在哪些不足？如何改进？

2.如何认识自身收益与所在企业效益的关系？如何正确对待企业效益降低给员工收益带来的影响？

3.在与其他企业的对标分析中，你认为公司在生产过程、成本费用、安全稳定、服务管理控制等方面存在哪些差距？如何取长补短，弥补差距？

4.你认为公司加快建设国际营销体系的意义何在？如何建设？谈谈你的建议。

5.谈谈对公司加快建设以钢管研究院为核心的两级技术创新体系的认识？

6.谈谈对公司一体化管理的认识，结合工作实际说说公司推进一体化管理的难点在哪里？如何解决？

7.如何认识公司管控模式的转变？如何理解公司实现集团化和标准化两个管理突破的意义？

8.结合集团公司开展“基础管理年”活动的要求，谈谈你对企业基础管理工作的认识、看法及建议？

9.你所在单位、班组和岗位在生产和管理上还存在哪些问题？你认为应采取哪些措施加以改进？

............................................................................................

三株集团曾创造了一个“三株神话”：1994年，“三株”销售额达到了1.25亿元，1995年销售额则猛增至23亿元，1996年更是达到了80亿元。1993年，“三株”注册资本才只有30万元，而到了1997年，净资产达到了48亿元……

然而，就是在这样的大好形势下，三株集团遭遇了众所周知的危机，陷入了前所未有的困境，退出了保健品市场，进入了长时间的沉寂阶段。

经历了这样一个惨痛的教训，在痛定思痛之后，吴炳新说出了这样一句话。这可以称得上是他经验教训的结晶。企业危机并非“突如其来”

其实，并不单单是“三株”遭遇这样的滑铁卢，“三鹿”何尝不是这样？2007年，三鹿集团的销售额从2005年的74.53亿元激增到了103亿元，同样也是处在公司管理层眼里的“最好的时候”。

对企业来说，成功的时候往往是最容易受到外界“攻击”的时候。因为这时，它们不仅成为其他企业超越的对象，更成了其他企业的竞争对手。

对企业的管理者来讲，这个时候的考验更大，稍有不慎，就会掉进万丈深渊。这也是为什么当企业成长到一定阶段、发展到了一定规模，企业管理者“错不起”的原因。这个时候一旦出错，就可能满盘皆输，很难爬得起来。不像企业在初创阶段，不怕跌倒，不怕失败。

此外，企业处在最好的时候，企业管理者当然也处在最得意的时候。这个时候，管理者往往只看到积极的一面，很难看到消极的一面。如此说来，这怎会不是最危险的时候？

2008年8月1日，一份三鹿集团送到某机构化验的奶粉检测报告放在了三鹿集团领导者的桌面上，上面显示三鹿婴幼儿奶粉三聚氰胺超标。当晚，三鹿集团的决策层聚在一起召开紧急会议商量对策。这个会议一直开到了8月2日凌晨4时。会议上，与会人员在其它方面均达成一致意见，而就在如何召回产品这个问题上形成了两种意见：一种是公开地、在最短时间内召回市场上销售的不合格奶粉；另一种则是秘密地、以缓慢的方式从市场上换回不合格产品。僵持不下时，大家只好投票表决。表决结果显示，与会的多数人选择了后者。为什么会选择后者，因为在投赞成票的这些人看来，这样做对企业造成的风险会最小。然而，事实却恰恰相反，正是因为选择了后者，三鹿集团未能抓住有利时机，做出正确的弥补措施，最终步入深渊。

企业在制订应对危机的关键决策时，需要借助“外脑”，找到不同的解决思路。如果在8月1日晚的三鹿集团这个紧急会议上，三鹿集团决策层在拍板前能够咨询该问题的相关专家，也许就不会做出这样的选择，也许就不会出现三鹿集团破产倒闭的悲剧。

面对危机，企业管理者没有做不到，只有想不到，从这一点来讲，越发显现出“动脑”的重要性。而危机的不确定性，决定了企业在应对危机时没有什么方法是最好的方法，企业管理者只有在实际应对中勤于动脑，善于借“脑”，化不利为有利，转“危”为“机”，才能带领企业破茧成蝶。

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。

2010年1月19日，日本航空公司（JLA)宣告破产，是谁也没有想到的事，但却变成了事实。

日本航空公司不仅仅是日本，也是亚洲地区最大的航空公司。自从1951年成立以来，这家航空公司不断开拓国际航线，架起了一座座连接亚洲与世界各地的空中桥梁，经营的国际航线多达34个国家，158个机场。

但是日航不得不走进东京地方法院，提出了破产申请。据悉负债金额高达2万亿日元（约1538亿元人民币）。

为什么这家有着57年历史的航空公司会陷入破产的境地？归纳起来至少有四大原因：

一是美国“9·11”恐怖袭击事件的冲击。日本航空公司与日本的另一家大型航空公司——全日空不同，它的70%的航线是国际线，而全日空的80%的航线是国内线。美国的“9·11”事件之后，由于担心赴美航线遭到恐怖组织袭击，再加上美国政府对于日本乘客也实行了严格的入境审查制度，使得愿意搭乘日美航班的乘客大减，日本航空公司经营的10多条日美航线因此连续数年宣告赤字。虽然日中航线后来成了最挣钱的孩子，但是，获得的利润依然无法填补整个国际线的亏损。

二是石油价格波动的打击。日本航空公司拥有276架飞机，燃油的储备是一个大问题。为了保证燃油的稳定供应，日航是提前8个月购置原油储备额。但是在2007年的石油价格的大波动中，日航在油价上损失惨重。

三是大客机计划的失败。日航为了扩大运能，在1990年开始引进了37架波音747-400型双层大客机。但是，当这些大客机陆续交付使用后，日本泡沫经济已经出现崩溃，国家一蹶不振。由于国内外乘客的大幅减少，使得这些大客机的搭乘率往往达不到50%。同时，这些曾经让日航员工引以为自豪的大客机，却因为耗油量大，成了日航的大包袱。近年来，日航试图出售这些“油老虎”，却始终没有人愿意接盘。

四是婆婆太多。日本航空公司与全日空不一样，它原来是一家国有企业。1987年实行民营化后，却始终脱离不了政治家与官僚们对它的人事与经营方针上的指手画脚。因此，明明知道公司必须改革才能自救，但是错综复杂的的关系，使得经营班子一直难以伸展手脚。现任社长西松遥虽然每天上午自己搭乘轻轨电车上班，中午也在职工食堂排队买饭，如此勤勉也解救不了日航破产的命运。

日本航空公司虽然破产了，但是日本政府已经发誓不会让这一块曾经令日本人无比骄傲的牌子倒下。因此宣布对日航实行全面支援，并由政府主导的企业再生支援机构负责接盘。这就意味着，日航从前门走进法院，后门走进了首相官邸。

在这个透明化的时代，企业必须具有强烈的危机管理意识。2009年中国企业危机呈现出三大鲜明特点。

2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。

如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2009年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。

事件过程：2009年1月7日，一位署名为“赵牧”的网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，该预算表名为“聊城新奥燃气公司2009年度公共关系维护计划表”，其中聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。

这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子迅速热透了网站，网友纷纷跟帖，语气愤慨，不少网民认为纪检部门应介入调查官员的腐败问题。在新奥燃气这次尴尬的政府公关泄密事件中，网民最大指责焦点就在于在天然气价格居高不下的当下，企业竟然用巨资去维护政府官员，而这笔费用是否最终会转嫁到消费者头上？

危机之后，新奥燃气从以下三个方面进行了紧急危机管理：在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任；紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理；对事件更多内幕闭口不谈。

新奥燃气所采取否认、推卸责任的应对策略虽然不符合道德规范，但从此特殊类型的危机事件上，其应对的策略却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会受到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。

事件过程：2009年央视315晚会曝光部分山东移动滥发垃圾短信，甚至是违法信息，而且把用户个人信息出售给垃圾短信运营商，从中渔利，引起公愤。

从危机预防与管理的角度来看，山东移动最大的失误之一就是内部人员极差的新闻触觉，对暗访记者的多次探查式问询漠然不觉——在一个媒体为王的时代，媒体的曝光与直击式报道是引发企业危机的重要源头之一。

事件过程：2009年3月10日，朱女士在某国内知名论坛上发表了一篇《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，并附上了女儿使用强生产品前后的照片。这份帖子迅速得到广泛关注，留言中反映，有类似经历的网友不在少数。

3月24日，强生在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理局和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准，所以拒不撤架。

在防止危机扩散方面，强生做到了尽善尽美。但在与消费者沟通方面，强生却是乏善可陈——在产品被爆出有毒、真相未明之时，强生产品的市场销售依然进行着；在消费者对产品质量疑惑之时，强生一纸公告让所有希望退货的消费者愿望破灭。快速的危机公关措施保住了市场销售，但却未能挽住消费者的信任度。　　

事件过程：就在《中华人民共和国食品安全法》实施前夕，各大媒体突然爆出“红牛饮料在海外被检出含有可卡因”的消息，一时舆论哗然。

在国家质检总局等权威机构的调查结果出来之前，红牛便坚决与奥地利红牛公司生产的问题饮料划清界限，言之凿凿的声称自己的产品没有问题；在国家质检总局的检测结果出来后，红牛声称坚信其“国外产红牛也无问题”。事实上，在奥地利生产的红牛饮料，在多个地方被检出含有毒品可卡因。

从危机管理的角度，红牛的危机应对策略有误：首先，在国家质检总局等权威机构的调查结果出来之前，使用了“绝对可靠”等语句是犯了危机公关的大忌。

其次，包括声明在内的红牛对外发出的所有正式信息中，均缺乏权威第三方证言的支持，这也成为媒体及公众舆论对红牛进行有罪推论的最大理由。

事件过程：2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入“添加门”危机风波骤然掀起。

危机之后的第二天，广东食品协会就紧急召开记者招待会，称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物违规问题。事发仅4天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，并认可夏枯草的安全性。

由于王老吉的巨大知名度与品牌影响力，“添加门”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让王老吉一时间背负着巨大的舆论压力。

王老吉这次事件平息得这么快，最重要的原因就在于其政府公关出色。当企业知名度及影响力很大时，任何一点失误都可能成为受攻击或广泛报道的根源，所以企业必须做到以下三点：严格遵守行业法则，减少危机漏洞；其次是营销宣传有度，避免过分夸大授人话柄；第三是积极建立品牌美誉度

如果声誉危机未能管理到位，也可能产生滚雪球效应，最终演变成影响力巨大的全面危机。

事件过程：6月18日晚19时左右，中央电视台《新闻联播》用了1分20秒对“谷歌中国”含有大量淫秽信息进行了报道，称谷歌中国(google.cn)存在大量淫秽色情和低俗信息，违反国家有关法律规定，严重侵害青少年身心健康。晚些时间，中央电视台《焦点访谈》再以“‘谷歌中国’色情链接遭谴责”为题进行了专题报道。《新闻1+1》又以“谷歌，色戒”为题再次做了报道。央视的集中报道把谷歌中国这一搜索引擎巨头推上风头浪尖。

企业的社会责任意识、对社会责任法则的遵守及履行力度往往比企业盈利性更受人关注。谷歌中国在受到央视批评之后，所采取的策略还是令人赞赏的：迅速发出对外声明，向公众道歉，对内开展整改措施，删掉色情链接，危机风波在喧嚣一时之后很快恢复平静。

事件过程：2009年7月13日，网友发出了一篇名为“朋友去中石化参观了价值1200万元的天价吊灯”和一篇名为“天天喊亏损天天喊穷的中石化公司装修要2.4亿元”的帖子。一边天天喊亏损频频上调油价牟取高额利润，一边却奢侈浪费大肆挥霍，又怎能不激起公众的愤怒！

在公众眼中，央企最令人痛恨的生存逻辑就在：依靠政策保护垄断市场，不顾民众利益而最大化自身及企业员工的利益。在这种周而复始的媒体偏向性传播之下，央企陷入一种无法自拔的形象怪圈：规模最大，恶评越多，形象越差。

事件过程：2009年9月9日，五粮液午间在深交所网站发布公告称，公司9日收到中国证监会调查通知书，因公司涉嫌违反证券法律法规，证监会决定立案调查。受五粮液负面消息影响，酿酒食品版块整体下跌。

一时间，市场开始纷纷猜测五粮液被调查的原因，出现多种版本，如偷逃税、涉嫌虚增利润、委托理财资金去向不明、利益输送等等。在立案消息公布后不久，五粮液股票随即出现大批量恐慌性抛盘，20分钟不到即已跌停。

五粮液此次所遭遇的危机事件属于声誉危机——声誉危机虽不像产品质量危机那样对企业的冲击直接且巨大，但如果声誉危机未能管理到位，也可能产生滚雪球效应，最终演变成影响力巨大的全面危机。

在一个透明化的时代，企业必须做好声誉危机的预防及应对，当企业声誉危机汹涌而来时，退避或闭门自守是愚蠢之计。五粮液当务之急是分析危机情景，并根据引发此次危机的根源、危机特点、扩散的范围制定相应的策略，通过否认－自责－控制－补救－重构策略进行声誉危机管理。

事件过程：2009年9月25日20点整，淘宝为庆祝成立六周年发起“一元秒杀”活动，然而该活动从第一天开始就受到了网友的质疑——“活动开始前货品就被转移了！”“同一天的同一秒，同一个ID居然可以拍到两到三个货品，明显骗人！”“限量5台，却拍出去十几台？”在各大论坛上，有关“秒杀门”被内部人做了手脚的怀疑声不绝于耳。

虽然淘宝对此事给出了公告，但仍使网民产生被骗的心理。对于淘宝这种网购平台而言，信誉是运营的根基，失去信誉将意味着失去取信网民的筹码。所以，无论事情发展的内幕如何，淘宝必须对此类事件高度关注，做到真正取信于民。

今年下半年以来，农夫山泉似乎处于流年不利的境况，“水源门”事件方兴未艾，“假捐门”危机又爆发，接着更具爆炸性的“砒霜门”事件接踵而来。

11月24日，海南省海口市工商局发布消费警示：包括农夫山泉30%混合果蔬、农夫山泉水溶C100西柚汁饮料、统一蜜桃多汁等品牌饮料在内的9种食品总砷或二氧化硫超标，不能食用。很快，有关媒体对海口市工商局发布的消息进行报道，报道称，砷俗称“砒霜”，为有致癌作用的有毒元素。

12月5日，海南工商部门公开表示之前检测结果有误，但事件已经给农夫山泉造成巨大负面影响。

在“砒霜门”事件中，统一聪明之处就在于，面对危机之火，只澄清自身立场与态度，而非将政府主管部门推向对立的阵地，而农夫山泉恰好相反。纷纷扬扬的话题讨论、网民批评，令危机之火延绵不绝，农夫山泉品牌形象势必蒙上阴影，市场销量同样受累。在中国特殊市场语境中，虽然行政主管部门会犯错，但是对于企业而言，政府永远是协助企业扑灭危机之火的最好协助者，将政府主管部门推向敌对阵地往往得不偿失。

总经理白功利在公司第二届五次职工代表大会上的工作报告

《深化落实1385发展纲要全面提升管理水平努力实现企业发展新跨越》

正当全公司上下深入落实科学发展观，促进企业又好又快发展，实现钢管产量超139万吨、营业收入过百亿元的历史性突破，满怀信心地将建设“国内第一、国际一流”专业化钢管公司的事业推向前进之际，我们召开公司第二届五次职工代表大会。这次会议的主要任务是，认真贯彻落实集团公司2010年工作会议和装备制造分公司2010年工作会议精神，全面总结2009年的各项工作，认真分析公司当前面临的形势，提出今后一个时期和2010年的工作思路，安排部署2010年的重点工作，动员广大干部员工增强责任感、使命感和危机感，认清形势，坚定信心，开拓进取，深入落实“1385发展纲要”，有效保障集团公司重大管线建设，努力完成2010年生产经营目标和各项工作任务，实现企业发展新跨越。

我的报告分四个部分：一、2009年工作回顾；二、当前面临的形势分析；三、今后一个时期及2010年工作思路；四、2010年工作方针、目标和重点工作安排。请大会审议。

2009年，是我们企业发展史上具有重要里程碑意义的一年。虽然受到国际金融危机冲击，集团公司油气主营业务仍然保持了快速发展，给我们企业带来了很好的市场机遇和发展机遇。西气东输二线等一批重大管线建设全面展开，油气输送管需求处于历史高位。集团公司、装备制造分公司高度重视石油钢管业务发展，从项目、资金、科技投入等方面对我公司给予了大力支持。特别是6月20日，国务院总理温家宝亲临宝世顺公司视察，看望慰问干部员工，极大激发了广大员工立足岗位建功立业的热情和干劲。公司抢抓机遇，加快发展，全面保障重大管线建设，大力推进重点项目建设，强化落实“1385发展纲要”，提升企业管理和一体化发展水平。在各企业和全体员工的共同努力、奋力拼搏下，主要经济指标连创历史新高，重点项目建设取得历史性突破，在建设“国内第一、国际一流”专业化钢管公司的征程中迈出了新步伐、创造了新业绩。

企业发展重大项目建设取得突破，公司整体实力和抗风险能力显著增强。5月份，资阳钢管厂搬迁改造项目竣工投产。6月份，具有世界领先水平的预精焊生产线、JCOE生产线在秦皇岛基地建成投产。6月24日，连续油管生产线在我公司建成投产，亚洲首盘7600米连续油管正式下线。

石油专用管等一批重点项目全面启动，公司技术升级和产品结构调整迈出决定性步伐。9月24日，宝鸡石油专用管项目正式开工建设。10月14日，西安石油专用管项目可研报告获得集团公司批准；同日，辽阳钢管厂搬迁改造项目可研报告获得集团公司批准。

跨入百亿企业行列，公司发展进入新阶段。在公司本部和各成员企业的共同努力下，2009年11月底，我们提前实现了营业收入过百亿元的宏伟目标。省委、省政府在我公司隆重召开了庆祝大会。目前，公司规模和实力已经处于国内焊管企业领先地位，进入了从国内第一向国际一流水平迈进的新的发展阶段。

2009年，公司抓住油气管线建设高峰的历史机遇，继续保持了生产经营快速发展，主要经济指标再创历史新高。

1、产品订货量：170.69万吨，同比增长46.06%。其中，公司本部64.16万吨，辽阳钢管厂23.37万吨，资阳钢管厂19.94万吨，住金公司11.58万吨，宝世威公司19.44万吨，宝世顺公司32.2万吨。

2、钢管产量：139.3万吨，同比增长35.24%。其中，公司本部50.8万吨，辽阳钢管厂20.36万吨，资阳钢管厂18.47万吨，住金公司9.23万吨，宝世威公司18.47万吨，宝世顺公司21.97万吨。

钢管外防腐量：83.29万吨（677.46万平方米），同比增长76.71%。其中：公司本部37.79万吨（305.86万平方米），资阳钢管厂12.63万吨（90.61万平方米），宝世威公司15.51万吨（138.95万平方米），宝世顺公司17.36万吨（142.04万平方米）。

钢管内防腐量：48.97万吨（341.77万平方米），同比增长105.28%。其中：公司本部28.61万吨（200.09万平方米），资阳钢管厂12.63万吨（87.71万平方米），宝世顺公司7.73万吨（53.97万平方米）。

4、产品发运量：133.53万吨，同比增长23.96%。其中，公司本部（含住金公司铁路发运）58.07万吨，住金公司2.34万吨，辽阳钢管厂20.35万吨，资阳钢管厂17.35万吨，宝世威公司16.28万吨，宝世顺公司19.14万吨。

5、营业收入：111.01亿元，同比增长39.66%。其中，公司本部51.76亿元，辽阳钢管厂15.02亿元，资阳钢管厂14.67亿元，住金公司4.72亿元，宝世威公司13.76亿元，宝世顺公司12.98亿元，抵销公司内部购销收入1.9亿元。

6、利润总额：账面利润20748万元，扣除上缴研发费用、输送管生产线加速折旧、计提资产减值等政策性因素影响，实际完成利润50801万元，同比增长10.17%。其中，公司本部实现20768万元，辽阳钢管厂实现10499万元，资阳钢管厂实现7652万元，住金公司亏损2983万元，宝世威公司实现9249万元，宝世顺公司实现5616万元。

2009年，我们抓住集团公司重大管线建设处于高峰的历史性机遇，充分发挥大经营优势，全年完成订货170.69万吨，创造了历史新高，为钢管产量和营业收入“双过百”创造了条件。

一是重大管线订货实现新突破。公司发挥大经营优势，组织成员企业统一开展重大管线营销活动。经销总公司、北京办事处积极做好重大管线信息跟踪，及时与管道项目部和采购部门进行对接，在各企业支持下全力做好每个项目的投标，争取最大订货量。累计完成西二线订货109.05万吨、漠大线19.62万吨、秦沈线14.2万吨、陕京三线7.3万吨。

二是油田及社会市场开发取得新成果。在保证重大管线建设的前提下，经销部门及时掌握各企业排产情况，适时承揽长庆、塔里木、青海等油田合同，巩固了与油田长期稳定的合作关系。各企业也大力开拓优势半径内社会市场，宝世威公司承揽社会市场合同5万吨，为2010年结转合同8万余吨，成效明显。

三是全面开展连续油管市场推广工作。公司积极与油田协调开展连续油管下井试验，先后与10个油田签订下井试验协议，在西南油气田、辽河油田下井试验取得成功。成立了石油专用管技术服务与开发部，加大连续油管推广力度，同时为专用管销售储备人才。公司与美国WSI公司合资成立了宝美连续油管公司，启动了连续油管海外市场的开发工作。

四是加快推进营销工作一体化。公司按照大经营的总体架构整合成员企业资源，组建了精干高效的北京办事处，统一协调重大管线订货。同时，各成员企业在社会市场竞争中充分进行信息沟通，相互配合参与投标，取得良好效果，一体化优势初步显现。

五是努力为客户提供优质服务。我们坚持“钢管未到，服务先行”的服务理念，售后服务人员常年在管线施工现场和中转站开展售后服务。2009年10月，由公司领导带队，分四路对西气东输二线、漠大线等重大管线施工现场进行了集中回访，以优质服务赢得了客户的赞誉。

六是原料采购和货款回收工作卓有成效。经销部门加强与项目部、采购中心的沟通协调，提前落实重大管线原料资源。拓宽连续油管原料供应渠道，开发了首钢焊丝盘圆，使原料供应渠道更加多元化。积极做好货款回收，当年货款回收率达到94%以上，以前年度货款回收率达到100%。

中亚管线、西气东输二线等重大管线建设事关国家能源安全。我们把按时保质保量完成重大管线钢管生产供应作为一项严肃的政治任务，全面动员，攻坚克难，保障了管线建设顺利进行。

一是加强重大管线生产组织领导，生产计划更加统一协调。公司本部和各成员企业都成立了重大管线生产领导小组，从2009年第四季度开始，公司每月召开一次生产调度视频会议，强化了重大管线生产的统一协调，实现了生产系统一盘棋。各企业严格执行公司计划，确保了按期交货。

二是狠抓生产运行管理，有力保障了重大管线的钢管生产。我们根据管线需求情况科学安排生产，对制约生产的瓶颈设备进行改造，不断优化生产工艺，积极做好设备维修维护，生产运行效率和管理水平不断提高。特别是宝鸡住金公司的设备预防性检修和点检工作非常精细到位。

三是大力实施精细管理，“三提高、三降低”成效明显。在重大管线材耗指标和加工费不断下降的情况下，公司通过目标考核体系将成本压力传导到基层。各企业苦练生产基本功，努力提高一次通过率，严格控制物料及能源消耗，取得明显成效。公司本部制管三分厂通过“十字对比法”对生产消耗进行对比评价和考核，可控费用明显下降。防腐分厂全年节约防腐三大原材料58吨，节约内防涂料68吨。

四是努力化解运力矛盾，产品发运取得历史性突破。2009年铁路运力紧张矛盾依然存在。我们积极加大与集团公司运输协调组和铁路部门协调力度，同时开发多个铁路站场及汽运、水运等运输方式。严把装载加固质量关，保证运输安全。公司本部全年钢管发运量达58.07万吨。

五是在保障重大管线建设中建立了功勋。在各企业共同努力下，在5700多名员工的奋力拼搏下，我们创造了年产钢管139万吨的新记录，在企业发展史上树立了丰碑。2009年公司本部钢管产量突破50万吨大关，辽阳钢管厂、资阳钢管厂、宝世威公司、宝世顺公司产量也创出了历史新高。截止2009年底，我们已累计为西二线生产钢管104.69万吨、1936公里，为中亚管线生产钢管13.99万吨、339.5公里，有力保障了集团公司管线建设。中亚天然气管道项目和西气东输二线西段工程能够在2009年12月14日顺利建成投产，宝鸡钢管功不可没。特别是广大干部员工放弃节假日，坚守生产岗位，为钢管产量再创历史新高做出了巨大贡献。

虽然我们高度重视安全生产工作，努力保持HSE管理体系有效运行，但还是发生了“4.12”死亡事故。为此，我们痛定思痛，吸取教训，以建立安全风险控制体系为抓手，进一步提高员工安全意识，夯实了安全基础工作。

一是全面建立和推行安全风险控制体系。我们开展了以班组为单元的安全风险识别活动，提出了安全风险事项886个，对安全风险进行分类评价并提出控制措施，编制完成了《安全风险控制体系》，建立了督促体系落实的检查考核机制。找出了80项风险作业事项并制定了作业程序。公司本部全年投入248万元资金进行安全隐患治理，提高了本质安全水平。

二是进一步强化安全生产检查监督。公司领导坚持带队中夜班抽查，安全环保处和安全监督处坚持季度、月度检查和日常现场巡回检查。对查出的问题做到检查、整改、验收一体化。各企业坚持基层单位领导跟班抓安全，不断加大现场巡回检查和反“三违”力度，减少了“三违”现象的发生。

三是开展了多种形式的安全教育活动。安全环保处、安全监督处组织开展了安全宣誓、百日安全无事故、安全图片展、安全知识竞赛等系列活动，12月份进行了全员安全风险控制体系考试，使安全理念和文化深入人心。

四是结合实际创新安全工作思路和方法。各企业结合实际进行安全管理方法和机制的创新，促进了安全生产形势好转。公司本部防腐分厂在全分厂各岗位推行《岗位安全生产确认制》,做到班前、班中、班后的安全确认。资阳钢管厂层层落实搬迁改造过程中的安全责任、细化安全措施，在项目建设和生产任务繁重的情况下实现了安全生产。

公司生产的钢管都是用于国家重点管线，质量责任重于泰山。我们以“根根钢管是精品”为质量目标，扎实有效地开展质量管理工作，加强过程控制，确保了钢管质量稳定可靠。

一是提高全体员工的质量意识。公司认真组织开展了质量月活动，对质量管理人员和无损检测人员进行专题培训。汲取同行业企业发生质量事故的惨痛教训，开展了质量警示教育。强化质量目标考核，将质量目标和任务分解落实到每位员工，落实了各级人员的质量责任。

二是全力确保生产精品钢管。我们牢固树立“像呵护婴儿一样对待每一根钢管”的质量理念，制订并实施“重大管线内控验收技术条件”，修订了焊接工艺评定程序和无损检验控制程序，实现逆流程钢管传票管理，细化产品制造全过程质量控制，确保精品钢管生产。辽阳钢管厂严格执行焊接工艺纪律，产品合格率进一步提高。

三是实现产品质量持续改进。我们按要求实施内外部审核，加强了现场工艺纪律和产品质量抽查，保持质量体系有效运行。实施了27个质量改进项目，目前多数已经完成。认真听取客户提出的意见和建议，解决了管端防腐层翘边等问题。公司本部质量检测中心顺利通过评审，取得了国家实验室认可证书。

公司高度重视科技进步和技术创新，围绕市场需求和可持续发展需要开展新产品研发，积极推进核心技术研究，利用新技术、新工艺实施生产线技术改造和项目建设，取得了一系列成果。

一是新产品开发取得显著成果。焊管研究所大力推进连续油管自主研发，在CT80板材开发等5大核心技术攻关上取得了突破，并应用于项目建设，成功试制了连续管产品，填补了国内空白。连续管卷板、焊丝通过集团公司鉴定，开发出焊缝和管体热处理工艺技术，获得国家专利4项、发明1项。高强度ERW油井管开发在集团公司立项，研究工作进展顺利。进行了X100焊材和X80抗大变形焊管试制。宝世顺公司在5月份生产出宝鸡钢管第一根预精焊螺旋埋弧焊管和第一根直缝埋弧焊管，在国内首家掌握了预精焊技术。

二是焊管研究所扩建项目进展顺利。该项目是公司改善科研条件、提升创新能力的重要举措。项目初步设计于2009年9月获装备制造分公司批准。目前已完成了设备仪器的技术交流和招标工作，研发大楼主体施工已经完成，春节后可投入使用。

三是生产线技术改造成绩显著。为满足生产大口径、高钢级钢管生产需要，公司本部对制管一分厂设备进行了技术改造，使其具备了生产X80 Φ1219X18.4钢管的能力。宝世威公司按照“打造华东螺旋第一管”的目标，对生产现场和外部环境进行了彻底整治，企业面貌焕然一新。

2009年是我们企业调整产品结构，加快发展的关键一年，多个重点项目在今年收尾和新开工。在各企业的精心组织和全体参建员工的辛勤工作下，项目建设取得了长足的进展，增强了企业整体实力和发展后劲。

一是西二线建设项目全面完成，在集团公司管线建设中发挥了巨大作用。2009年5月份，资阳钢管厂搬迁改造项目全部完成，该厂以优良装备和优美的环境，成为资阳市标杆企业。6月份，秦皇岛项目投产剪彩仪式隆重举行，马来西亚总理纳吉布和集团公司副总经理李新华亲自出席。另外，秦皇岛弯管项目正在调试，铁路站场建设也基本完成。秦皇岛项目的建成，使我公司拥有了世界一流的螺旋预精焊生产线和直缝埋弧焊管生产线，新增30万吨高等级油气输送管生产能力。至此，我公司承担的西二线技术改造和新建项目全面完成，有效保障了集团公司管线建设顺利进行，也使我国焊管生产技术装备达到国际一流水平。

二是连续油管生产线建成投产，产品填补国内空白，自主创新取得显著成果。由于国外技术封锁，连续油管生产线建设存在很多困难，我们一方面引进消化吸收国外先进生产技术，另一方面自主研发新装备和工艺，克服重重困难，建成世界第三、亚洲第一条连续油管生产线，结束了我国连续油管依赖进口的局面。对公司产品结构优化和市场竞争力的提升产生了深远的影响。

三是宝鸡专用管项目开工建设，西安专用管项目获得批准，产品结构调整迈出决定性一步。为提升企业抗风险和市场竞争力，我们很早就筹划建设专用管项目。在集团公司对新上专用管项目要求很高的情况下，我们咬定青山不放松，全力争取各方面支持，在2009年取得突破性进展。总投资11.97亿元的宝鸡专用管项目于9月24日举行了开工仪式，目前进口设备订货全部完成，国产设备订货已经完成90%，厂房基础正在全面施工。在企业发展形势较好的情况下，集团公司又支持我们在西安泾河工业园建设第二条石油专用管生产线，该项目可研报告于10月14日获得集团公司批准，项目计划总投资12.89亿元。目前土地征用工作基本完成，正在全力推进项目的初步设计。两个专用管项目建成后，我公司产品将实现从地上向地下，从输送管为主向输送管、专用管并重转变，依靠中石油稳定的专用管市场，企业市场竞争力和抗风险能力将进一步提高，从而为实现公司长治久安奠定坚实基础。

四是辽阳钢管厂搬迁改造项目按计划推进。项目计划投资2.22亿元，搬迁改造年产能15万吨的两条螺旋焊管生产线。项目初步设计已通过集团公司评审，征地拆迁工作正在紧张进行。

2009年，我们对标国际先进企业，对企业管理存在的问题进行了认真分析，提出了深入落实“1385发展纲要”的措施，狠抓管理基础工作，积极实施内部流程再造和管理手段创新，使企业运营效率和核心竞争力得到有效提升。

一是加强生产成本和管理费用控制。我们居安思危，继续开展“模拟冷市场，企业生存大演练”，完善了目标考核体系，严格控制生产成本和管理费用，制造成本进一步下降。特别是辽阳钢管厂可控费用控制措施到位，制造成本明显下降。

二是积极做好项目管理和投资控制。公司制定下发了本部、直属企业、控股公司三个投资管理办法，加强了投资项目的全过程管理，在保证项目进度、质量的同时，有效控制了项目投资。公司相关单位和成员企业密切配合，全力做好重大项目在集团公司立项工作，成绩突出；积极主动加强与地方政府沟通，争取进口设备关税减免和项目贴息等优惠政策，取得很好的效果。

三是全面推进“五型”班组建设。公司大力加强“五型”班组建设，坚持每周检查和季度检查考核，形成长效机制。公司本部第三批“五型”班组达标验收顺利完成，资阳钢管厂、辽阳钢管厂也分别开始了“五型”班组验收工作。公司加强了对成员企业基层建设工作的检查和指导，各企业水平均有较大幅度提高，宝世顺公司、资阳钢管厂现场管理、班组管理进步显著。

四是信息化建设取得突破。公司继续加大信息化建设力度，本部ERP系统运行平稳，成员企业ERP系统逐步上线。视频会议系统使用正常，极大方便了公司本部和成员企业的沟通和交流。电子公文系统从2009年12月起顺利投入运行，彻底改变了传统的办公方式，提高了管理效率。

五是强化了资金集中管理。财务部门通过资金集中管理，控制了负债规模，财务费用大幅度下降。向集团公司争取了制管企业折旧年限缩短的政策，为日后轻装上阵创造了条件。争取了西部大开发政策，减少了所得税负担，给企业带来了良好的效益。

六是人力资源开发和培训工作进一步加强。我们按照集团公司的要求规范了各单位劳动用工管理。完成了培训教材编印，启动了操作工人技能鉴定工作。做好人员调剂补充，确保了生产一线和项目建设的用工需求。

七是按照集团公司的要求，按期完成了内控体系建设工作，内控手册正式发布。

为加快成员企业管理要素整合，实现企业整体利益最大化，我们将2009年确定为企业的一体化管理推进年，积极探索一体化管理的思路和方法，稳步推进各项工作，促进了成员企业与本部的共同发展和进步。

一是在体制机制上进行探索和创新。公司制定下发了《推进一体化管理工作考核细则》，由发展研究处牵头，抽调人员成立检查指导组，深入成员企业检查和指导考核细则落实情况，每半年进行一次总结和讲评，有力推动了各企业管理水平的提高。

二是人事管理逐步规范。在人力资源部门的指导下，各成员企业积极采取有力措施，控制用工总量和工资总额增长。直属企业初步建立了各类人员的激励和约束机制，对干部和员工分别进行了年度考核。

三是“大财务”格局初步形成。各成员企业都制定了目标考核方案，规范建立资金分级审批程序和资金预算管理办法，实现了会计政策、会计核算、会计报表和核算软件“四统一”，财务管理水平明显提高。各企业还加强了资产管理，按公司要求做好资产清查和资产处置，提高了资产质量。

我们深入开展学习实践科学发展观活动，全面加强基层党组织建设，围绕生产经营中心工作开展主题活动，加强廉政建设，深化落实精神动力体系和各项惠民措施，增强了企业的凝聚力，有力保障了企业稳定发展。

一是认真开展深入学习实践科学发展观活动。公司党委研究制定了学习实践活动方案。公司本部和各直属企业认真完成了学习讨论、调查研究、班子专题民主生活会、撰写分析检查报告、征求群众意见和制定整改落实方案等阶段性工作，查找出影响和制约公司科学发展9个方面的突出问题，制定整改落实措施37条，取得了预期效果。

二是围绕中心工作开展主题活动。公司党委围绕2009年“一条主线，两项重点工作”的思路，开展了“抢抓机遇促发展，打造百亿铸辉煌”主题实践活动，围绕重点管线生产开展了“五比一看”竞赛活动，在全公司范围内形成轰轰烈烈的“比学赶帮超”竞赛热潮，各企业产量、质量、成本指标不断刷新记录，有力促进了生产经营发展。

三是加强了纪检监察工作。公司贯彻落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等文件精神，完成了《惩治和预防腐败体系2008－2010年推进计划》阶段工作，认真开展工程建设领域突出问题专项治理工作。在继续开展公司本部专项审计工作的同时，首次对两个直属企业进行了审计，并对三个控股公司作了专项审计调查。

四是积极落实关爱员工的各项措施。公司工会组织了文化艺术节等丰富多彩的文化体育活动，开展扶贫帮困活动，共计发放救济金27.04万元，同时分别向辽阳、资阳钢管厂划拨帮扶资金20万元。组织12批、545名员工、201名家属参加了秦皇岛培训疗养。公司团委组织开展了演讲比赛及青年志愿者活动。资阳钢管厂、辽阳钢管厂联系本企业实际开展形式多样的关爱员工活动。公司努力提高矿区服务工作水平，完善了社区管理网络，加强物业管理，做好绿化工作，为员工创造了优美和谐的生活环境。

各位代表、同志们，2009年，在集团公司和装备制造分公司正确领导下、在公司全体员工的艰苦努力下，我们紧抓难得的市场机遇和千载难逢的发展机遇，奋力拼搏，取得了辉煌的业绩，这是全公司各单位、各成员企业广大员工辛勤努力的结果，特别是公司董事长、前任总经理钟裕敏同志为企业发展做出了突出贡献。在此，我代表公司党政领导班子，向公司本部及成员企业的全体员工及家属，表示崇高的敬意和衷心地感谢！

1．油气输送管道市场中期看好但波动较大，2010年集团公司重大管线还存在较大的不确定性。以2001年西气东输一线等一批重大管线项目开工为标志，我国油气管道建设进入了一个近十年的快速发展期，油气管线市场需求总体呈上升趋势，对企业经营比较有利。目前，世界油气管道总长度约250万公里，美国油气管道总长度约80万公里，我国油气管道总长度约8万公里，仅为美国的十分之一。在世界一次能源消费结构中，天然气占20％，而我国仅为3.9%左右，发展潜力巨大。从长期来看，我国对油气能源需求将保持稳定增长，现有油气管网的规模无法满足需求。今后3-5年，伴随中国经济社会的快速发展以及能源需求的持续增长，油气管道建设将稳定发展，对油气输送管有比较稳定的市场需求。

尽管中期市场情况看好，但是长输管线市场有高峰也有低谷的基本特征没有改变。2009年底全公司为2010年结转合同40多万吨，主要是西二线主线、漠大线、秦沈线、陕京三线收尾部分和西二线东段支干线合同，基本上可以满足2010年一季度排产需要，一季度以后合同目前还没有落实。预计今年可能新开工项目有中缅管线、中卫-龙岗-贵阳天然气管线、兰州-成都原油管线、辽阳-锦州-郑州成品油管线等，总长度约18000公里、钢管总需求约600多万吨。虽然总需求量很大，但长输管线市场还存在很大不确定性。一是项目开工时间不确定。油气管道项目具有投资大、核准程序复杂、筹备周期长特点，中缅管线还存在资源落实和国际政治等风险因素，能否如期开工存在一定的不确定性。二是2010年需求量不确定。以上多数管线尚处于规划设计和审批阶段，长度、管径及钢管需求量可能发生变化，另外钢管供应可能要在1-2年内完成，2010年实际需求量不太确定。三是能够取得的市场份额尚不确定。近几年油气输送管产能增加较快，集团公司内部产能达到约220万吨，系统外的宝钢、沙市、胜利等制管企业产能在100万吨以上，长输管线钢管订货都要通过激烈的市场竞争才能取得，我们能获得的市场份额和订货量存在较大不确定性。

重大管线市场是我们企业生存和发展的基础，我们必须依靠这个市场。但是，我们要清醒的看到，重大管线市场存在着波动性和不确定性，我们如果过度依赖这个市场，企业持续稳定发展就面临很大的风险。因此，我们必须继续坚持“居安思危”和“以优制胜”的理念，不断巩固和扩大在重大管线市场中的竞争优势，同时要积极拓展社会市场和国际市场，提高应对重大管线市场波动带来的经营风险的能力。

2．社会市场有一定需求，但建设主体比较复杂，中小口径钢管生产企业众多，市场竞争非常残酷。随着国内各大城市天然气需求急剧增长及西二线等天然气干线逐步建成，我国城市天然气管网建设掀起了新一轮高潮，输送管需求潜力巨大，地方燃气企业成为社会市场主要客户。我们初步掌握今年开工的有北京、重庆、广州等城市天然气管网项目以及烟台-淄博原油管道、甬台温成品油管道等项目，钢管需求量约60万吨。我公司虽然在高等级油气输送管市场上具有较强的竞争优势，但进入社会市场的难度较大。主要原因：一是地方干预。城市燃气企业多为地方政府主导经营，由于人为干扰、地方利益等因素，采购可能优先考虑本地企业或利益相关的企业。二是成本问题。城市管网需求的多是中小口径、低钢级钢管，国内生产企业众多，大部分为民营企业，它们人工成本、制造成本都要比我们低的多，我们在价格上很难与其竞争。因此，我们要进入社会市场，在与民营企业的竞争中胜出，必须努力适应社会市场低价格、多规格、小批量的特点。我们只有苦练内功，提高生产运行效率，降低生产成本，才能取得进入社会市场的入场券，才有可能在社会市场立足并不断扩大市场占有率。

3．全球经济复苏背景下，国际市场前景广阔，但我公司缺乏进入国际市场的有效渠道和方法，国际化经营亟待新突破。2008年下半年以来，国际金融危机导致油价大幅下跌，全球能源业投资显著减少，对石油管材的需求也明显减少。2009年第三季度，全球经济出现反弹，油价逐步回升，能源业投资呈增长趋势，中东、中亚、非洲、南美等能源产区对石油管材需求有所增加，同时集团公司在这些地区均有大型油气合作项目，市场前景较为广阔。

企业要做强做大，成为“国际一流”的专业化钢管公司，就必须实现国际化经营。从目前情况来看，除了集团公司投资的海外项目我们具备一定的市场准入条件外，国际管线项目多数由大石油公司或所在国政府投资建设，一般均实行国际招标，而品牌知名度高的欧洲、日本、韩国企业以及项目所在国制管企业处于优势地位。虽然我们企业高等级油气输送管生产技术已经达到国内领先水平，形成了几个出海通道，价格和质量上有一定优势，也有印度管线等出口业绩，但总的来看，我们企业国际知名度还比较低、尚未建立稳定有效的市场渠道、营销方法和有效手段，开拓国际市场能力不强。要突破国际市场瓶颈，就必须转变营销体制和机制，在培养国际营销人才、建立稳定渠道、创新营销手段、提升品牌知名度上下功夫，坚持加大国际营销力度，以量变求质变，把国际营销能力提升到新水平，逐步在开拓国际市场上取得新突破。

4．专用管市场稳定增长，国内市场供大于求的矛盾更加突出，必须以建设一流生产线来确保生产有竞争力的产品。石油专用管国内需求量在250万吨/年以上，国际市场需求量在1000万吨以上。目前，国内中高端石油专用管市场基本被天钢、宝钢、衡钢等大型企业占领，低端石油专用管市场以民营企业和油田管加工企业为主。由于生产企业众多，供大于求，市场竞争非常激烈。另外，我国的石油专用管年产能已达到850万吨，约占全球的2/3，2008年实际产量667万吨，国内消耗278万吨，对外依存度高达60%。2009年以来，美国、欧盟先后宣布对产自中国的石油专用管采取制裁措施，我国石油专用管产品出口难度加大，国内石油专用管市场竞争进一步加剧。

建设石油专用管项目，是我们实现企业可持续发展的战略选择。宝鸡、西安石油专用管项目产品定位在中高端石油专用管，市场定位在企业优势半径内的西北、西南市场。面对国内石油专用管市场竞争不断加剧的局面，我们只有生产出高技术、高质量、低成本的石油专用管产品，才能在已经饱和的市场中杀出一条血路，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而我们能否生产出有竞争力的石油专用管产品，在很大程度上取决于我们是否能够建成高水平的石油专用管生产线。可以毫不夸张的说，石油专用管项目建设的成败，影响甚至决定宝鸡钢管未来的兴衰。我们要从关系企业生存和发展的战略高度重视石油专用管产品的开发，全力抓好宝鸡、西安两个石油专用管项目建设，确保项目高质量、高水平的建设，为未来发展奠定牢固的基础。

1、适应钢管市场特点的营销工作机制尚未建立，企业应对市场变化的能力不强。在日益激烈的市场竞争中，同类企业的产品性能和质量已走向趋同，决定企业生死存亡的最关键、最直接的因素就是如何基于品牌赢得市场。谁拥有市场，谁就把握了企业的生命线。目前，我们的销售体制和机制是围绕中石油重大管线项目建立的，石油专用管销售队伍刚刚组建，当前经销的组织架构、资源投入、激励机制、人员素质等还无法适应开拓社会市场、国际市场的需求，与其他专用管生产企业产研销相结合的强大营销团队相比差距较大。因此，我们要建设“国内第一、国际一流”的专业化钢管公司，就必须树立“销售力超前生产力”的营销理念，把“营销制胜”确立为企业战略重点，建设具有国际竞争力的营销体系。当务之急是要有效整合资源，成立以市场为核心、以落实经营责任为载体，高素质的国内、国际营销团队，提升应对输送管市场剧烈变化和专用管市场全新竞争格局的能力，以保障输送管生产能力发挥和专用管产品推广的顺利进行。

2、科技工作新机制尚未形成，技术创新对企业可持续发展的支撑能力不强。从当前经济发展和国际竞争态势来看，企业的创新能力和关键性技术，已成为抢占行业制高点及扩大市场占有率的最重要法宝。公司成立以来，不断加大科技投入力度，核心技术研究和新产品开发取得了一定成果，但仍然存在不少问题，主要表现在：科技工作整体思路尚未明确，总部和成员企业一体化科技工作管理架构尚未形成，全方位科技工作机制尚未建立，高端人才缺乏，研发与生产、市场结合不紧密，滞后于企业发展。特别是集团公司实施按销售收入2%计提研发费用的政策以后，一方面企业还有许多工艺技术问题没有解决，新产品开发进展缓慢；另一方面公司科研力量不足，科技项目立项和经费合理使用非常被动，科技工作与企业发展不相适应的矛盾更加突出。我们必须加快科技工作一体化步伐，以建设国内领先的钢管研究院为目标，全力推进技术创新体系建设；必须加大投入力度，做好石油专用管技术的引进消化吸收再创新，提高技术研发和产品创新能力，为企业在竞争中立于不败之地提供强大的技术支撑。

3、总部和成员企业一体化管理有待深入推进，专业化重组的协同效应尚未充分显现。我们宝鸡钢管目前已经发展成为地跨全国六大区域、拥有6家成员企业、近60亿元资产、5700多名员工的集团化制管企业，随着宝鸡、西安专用管项目的建设，企业规模和管理幅度还将进一步扩大。与此同时，我们尚存在总部功能缺位、各层级定位不明确、管理体制不顺等问题，总部的战略管理、投资管理、财务管理等功能发挥不足，与集团化管理的要求还不相适应。近几年，我们虽然在一体化管理方面做了一些工作，但各成员企业的管理理念和水平尚存在较大差别，一体化整合工作还很不到位，没有形成科学、完善、标准、高效的一体化管控模式，各业务板块的协同效应没有充分显现，大家都感到管理不是很顺畅，工作起来很累。当前，我们企业外部面临集团公司一体化管理不断加强和市场竞争的巨大压力，内部面临企业规模不断发展和业务持续增多给管理带来的新挑战，只有在构建集团化企业管理架构上实现新突破，在建立成员企业标准化管理体系上实现新突破，才能适应集团化发展的要求，有效整合资源，把宝鸡钢管集团化发展提高到新水平。

4、部分干部员工的创新意识和进取精神有所减退，企业各项工作持续改进提高的内在动力不强。近年来，我们企业遇到了连续多年好的市场机遇，发展非常迅速，经济效益大幅度提高，取得的荣誉也很多，员工收入水平普遍提高。在这样的顺境中，一些干部和员工忘记了以前企业困难的日子，危机意识、创新意识和进取精神有所减退，表现在以下几个方面：一是骄傲自满情绪严重，工作疲沓松懈。认为我们已经是国内第一，对安全、质量、成本开始有所麻木，缺乏过紧日子思想，办事讲排场，成本费用控制有所放松；二是形式主义严重，对公司决策和要求口头上重视，行动上迟缓、得过且过，前进步伐放慢；三是思想因循守旧，创新意识不足，工作墨守陈规、不能创造性地开展工作；四是本位主义思想抬头，缺乏大局观和全局意识，放不下单位利益、放不下个人利益，适应不了企业快速发展需要。在这些不良思想的影响下，我们的很多工作都出现了这样那样的问题，一些方面甚至有所滑坡，严重威胁企业的可持续发展。大家必须清醒地认识到我们企业摊子大、底子薄、抗风险能力弱，常怀居安思危之心、常树艰苦奋斗之风是一项长期的任务。我们必须切实转变观念，树立危机意识，加强作风建设，不断开拓创新、积极进取，用自己的实际行动促进企业发展。

随着公司进入百亿企业的行列，我们又站在新的更高的发展起点上。集团公司对我们的发展提出了更高的期望和要求，希望我们能够发展的更快一些，能够为中国石油装备制造业务的发展做出新的更大的贡献。广大员工和家属也对我们企业发展的期望更高，希望企业效益更好、自己收入更高。作为中国石油的一员，我们有责任以优异的业绩回报集团公司对我们的支持；作为国有企业，我们有责任维护好广大员工家属的切身利益。我们必须责无旁贷地承担起历史赋予的重任，履行好企业的政治、经济和社会责任。在企业发展的新形势下，公司领导班子审时度势，在客观分析企业发展内外部环境、机遇和挑战的基础上，结合企业实际超前谋划，形成了今后三年和2010年工作思路。

2010年-2012年，是公司“1385发展纲要”确定发展目标后三年的关键时期，也是企业发展的战略转型期，我们的工作思路是：围绕一个目标、实施三大战略、加快四个根本转变。

一个目标：就是建设“国内第一、国际一流”专业化钢管公司；三大战略：就是专业化、国际化、一体化发展战略；四大根本转变：一是产品结构由输送管为主向输送管和专用管并重转变，做精做优钢管主业；二是销售市场由国内为主向国内、国际并存转变，促进市场多元化；三是企业管控模式从工厂化向集团化转变，提升总部管控能力和业务协同效应；四是企业发展模式由市场驱动型向市场和科技联合驱动型转变，不断提高发展的质量和效益。

2010年是企业发展历程中非常关键的一年，面对企业内外部存在的困难和挑战，我们的工作思路是：坚持一条工作主线，狠抓两项重点工作，推进两个体系建设，实现两个管理突破，不断实现企业发展的新跨越。

一是坚持一条工作主线。继续以深化落实“1385发展纲要”为工作主线，站在与国际化经营接轨高度，全面提升管理水平。

二是狠抓两项重点工作。狠抓生产经营工作，利用好当前难得的市场机遇，在重大管线建设中再立新功，创造更多效益；狠抓新项目建设，确保项目建设进度和质量，建设具有国际一流水平的钢管生产线，为生产一流产品奠定基础。

三是全力推进两个体系建设。市场营销和研发是企业发展最主要的驱动力，我们要整合营销资源，加快建设国际营销体系；结合焊管研究所扩建，加快建设以钢管研究院为核心的两级技术创新体系，打造营销和研发能力强大的“哑铃型”企业，推动宝鸡钢管持续稳定发展。

四是努力实现两个管理突破。一方面在构建集团化管理架构上取得新突破，强化总部功能，明确总部和所属企业的定位，提升总部从战略上统筹规划企业发展的能力；另一方面在标准化管理上取得新突破，规范成员企业的内部管理，形成标准统一、基本量化的管理体系。通过两方面的突破，强化总部对成员企业管控和业务协同，促进企业整体利益最大化。

根据集团公司和装备制造分公司2010年工作会议精神的要求，结合企业实际，我们在认真分析当前生产经营形势的基础上，

以深化落实“1385发展纲要”为工作主线，狠抓生产经营和新项目建设，全力推进营销体系和技术创新体系建设，努力构建适应公司发展的集团化管理架构和标准化管理模式，持续推进“国内第一、国际一流”专业化钢管公司建设。

6、安全目标：杜绝生产安全亡人事故，员工重伤率控制在0.30‰以内。

我们要把营销工作放到优先地位，全力以赴抓好产品订货，建设具有国际竞争力的营销体系，为公司发展创造良好条件。

一是全力抓好中石油重大管线订货。2010年集团公司要开工建设的重大项目还存在很大不确定性，我们要超前考虑，制定重大管线订货方案，将责任落实到人，加强与业主的沟通和协调，围绕重大项目开展全方位营销。各企业要在北京办事处的统一协调下，做好产品订货、生产组织、售后服务等工作，确保重大管线承揽任务的顺利完成。

二是确保油田市场，开拓社会市场。我们要发挥总部和成员企业两个积极性，按企业的优势半径进一步划分油田市场，各自负责优势范围内的市场开发。社会市场情况复杂，要充分发挥一体化优势，变单打独斗为集团作战，在公司总部的统一协调下，由各企业分片负责，发挥自身优势参与社会市场竞争。建立企业间订单调剂机制，在多拿订单的同时确保合同履行。

三是拓宽国际贸易渠道。我们要逐步把外贸重心转移到北京，与北京办事处合署办公。积极拓宽国际贸易渠道，加大与中技开、UMW公司的合作力度，与其他跨国贸易公司在北京分支机构建立合作关系，重点突破中石油海外项目市场，取得3家以上国外大公司的供应商资格。除中石油市场外，实现外贸出口5万吨以上，取得国际贸易新的突破。

四是内外并举开拓连续油管市场。连续油管是高技术产品，我们要建立产研销相结合的全新销售模式，缩短下井试验周期，力争在2010年上半年完成产品鉴定工作，同时争取今年实现向油田批量供货 500吨以上。完成宝美连续油管公司及北美分销服务中心建设，并开始批量向海外销售，力争实现销售500吨以上。超前开展石油专用管市场调研和客户关系建立。

五是稳步推进国际营销体系建设。我们要按照集团化营销的思路，整合成员企业资源，建立精干高效的营销机构，明确部门和人员职责，完善业绩考核和激励机制，制定合同承揽、订单分配、合同执行、费用提取、售后服务等运行制度，实现协调运转，增强营销竞争力。这项工作要在2010年上半年全面完成。

六是做好原料采购和客户服务。我们要继续发展与钢厂的合作关系，保证原料供应。要继续推进大宗原料集中采购，降低采购成本。吸收各企业服务人员组建专业服务队伍，开展重点管线统一服务工作，提升客户满意度。

确保集团公司重大管线钢管供应是今年生产工作的重中之重。我们要在确保重大管线交货期的基础上，满足油田和社会市场需求，提高生产管理水平，发挥产能优势，增加经济效益。

一是强化生产计划管理。我们将按照效益优先原则，根据各企业生产能力统筹下达各所属企业的生产计划，加大合同履约率考核力度，加强合同执行过程监控。各企业要保证生产计划的严肃性，加强生产组织和协调，最大限度发挥生产能力，确保按期完成重大管线生产任务。

二是做好生产管理基础工作。我们要积极推进生产管理科学化和规范化，逐步做到五个统一：统一下达生产计划；统一核定同类型机组的产能；统一各项生产指标的名称和计算方法；统一生产统计报表格式并规范报送；统一协调解决各企业生产中存在的共性问题，提高生产管理水平。

三是苦练生产基本功。公司将制订各企业生产、质量、成本等考核指标，各企业要层层分解落实到车间、班组和个人，指导各级生产单元采取有效措施抓好“三提高、三降低”。我们要在成员企业间不断进行指标的对比，在对比中发现问题，在解决问题中实现提高，形成相互学习、相互促进的良好氛围。

四是加强设备管理和维护。目前，设备故障影响生产的事件时有发生，设备维修成本过高的问题相当突出。公司将强力推进设备包机制，推行全公司重大备品备件信息共享制度，在全公司范围内调配维修力量。各企业要做好设备维护和点检修，严格控制设备维修成本。

我们要把安全环保作为一切工作的重中之重，认真落实“管工作必须管安全环保工作”，推进HSE管理体系有效运行，在安全管理上实现从口号到行动、从文件到行为的转变。

一是抓好HSE管理体系推进。集团公司已经把我公司作为十家HSE管理体系推进重点指导单位之一。这项工作不仅包括公司本部、也包括成员企业。我们要以此为契机，成立领导小组，制定工作计划，对体系文件进行修订完善，抓好典型做法推广和效果评估，持续提升HSE管理体系运行水平。

二是强化危害辨识和风险管理。今年，装备制造分公司将在全系统推广安全风险辨识活动的经验，公司作为安全风险辨识活动经验的输出单位，必须走在前列。各企业要抓好班组讨论这个关键环节，对安全环保风险认真进行辨识，制定出切实可行的风险削减措施，进一步修订完善《安全风险手册》。对重大作业风险削减方案必须进行全面论证，根据环境变化实行动态风险管理。对动火、进入受限空间等特殊危险作业，必须严格实施生产作业升级管理。

三是继续开展系列安全活动。要以季度有主题、月月有活动为目标，以“安全生产月”、“百日安全无事故”等大型活动为载体，开展安全宣誓、安全签名、经验分享、案例巡展、知识竞赛等多种多样的安全活动，要在全公司开展安全巡回演讲活动，提高全员的安全意识。

四是进一步加强安全监管，不断加大反“三违”力度。各企业要坚持基层单位领导带班、安全监管部门日常检查、车间班组安全员巡视等行之有效的办法，突出对要害部位、重要施工、关键作业的专项监管。加大贯彻集团公司《反违章禁令》的力度，对于违反《禁令》的员工一律解除劳动合同，违反《禁令》的承包商一律终止工程合同，坚决根除违章行为，提高全员执行力。

五是强化工程（项目）相关方HSE管理。各企业和项目负责单位要严把承包方、相关方队伍资质、HSE业绩、人员素质、监督监理和现场管理等“五关”，进一步强化建设单位安全环保主体意识。大型、高风险施工必须制定HSE作业计划书，施工前应进行安全生产条件审查，严格施工过程监管，确保万无一失。

质量是企业的生命，出一次产品质量事故，就会毁了多年来我们精心培育的品牌和信誉。所以抓质量一定要像抓安全一样警钟长鸣，长抓不懈。要积极推进质量基础建设工程，坚持实施精品战略，把产品质量提高到新水平。

一是全面实施质量基础建设工程。各企业要按照集团公司要求，成立质量基础建设工程领导小组，制定工作计划并抓好落实。进一步理顺质量管理机构，明确各级管理职责，完善管理制度，建立质量目标考核体系，严格执行质量奖惩和事故责任追究制度。制订企业计量升级计划，用两到三年的时间，实现计量工作整体达标。公司本部重点要做好连续油管分厂质量体系的建立，力争上半年通过ISO9001认证。

二是加强生产全过程质量控制。我们要牢固树立“要像呵护婴儿一样对待每一根钢管”的质量理念，全面加强过程控制，作到精细管理、精心操作、严格检查，努力做到不制造质量瑕疵、不放过质量隐患。在重大管线生产中各企业要制定内控标准，处理好质量与产量、成本的关系，确保出厂钢管根根是精品。

三是落实三轮八年质量提升计划。目前，公司产品外观质量和内在质量与国际一流水平相比还存在一定差距。各企业要认真进行对标分析，结合实际制定三轮八年质量提升计划和分年度计划，加大投入力度，从设备改进、技术创新、员工培训等方面开展工作，有效促进产品质量上水平

四是加大质量监督检查力度。公司质量部门要加大对各成员企业产品质量监督抽查力度，交流和推广好的经验和做法。各企业要加强内部监督检查，把质量隐患当成安全隐患一样对待，严肃处理违反质量管理制度的行为，确保工艺纪律得到执行。要通过不断有效的检查，及时发现解决问题，消除质量隐患。

我们要转变发展方式，走技术驱动的内涵式发展之路，就必须进一步完善科技工作管理架构和工作机制，构建以钢管研究院为核心的技术创新体系，加大新产品开发和核心技术研究力度，攻克一批技术难题，为企业可持续发展提供技术支撑。

一是完善科技工作管理架构和工作机制。公司将充实加强科委会的力量，形成一体化科技工作管理架构。充实技术装备处力量，强化其承担的科技管理职能。加强制度建设，进一步完善科技项目管理流程和办法，实行重大课题项目公开招标，课题项目长竞聘上岗，完善科技工作机制。

二是加快技术创新体系建设。按照“一个整体、两个层次”总体构架，整合成员企业的科技研发资源，建设以钢管研究院为核心的两级技术创新体系。钢管研究院主攻新产品开发、核心技术、情报标准研究。要努力创建油气管国家工程技术研究中心和集团公司连续管重点实验室。成员企业以新技术推广应用，生产工艺设备研究为主，同时参与公司科技项目。

三是抓好科技项目的立项和实施。公司本部和各成员企业必须高度重视科技项目的立项和实施工作，组织专人制订“十二五”科技规划和2010年科技项目计划，以此向集团公司争取科技项目和经费。项目完成立项后，要落实人员、进度和经费，定期进行检查和考核，使科技项目真正取得成果。

四是推进新产品开发和核心技术研究。要继续做好连续管性能评价和工艺技术研究，加快产品性能改进，为上半年完成产品鉴定创造条件。与油田合作大力开发连续管线管和速度管柱，开发连续管防腐工艺和技术。围绕公司重点项目建设，全力做好N80、P110等高性能ERW油井管开发工作。在核心技术研究方面，重点抓好螺旋预精焊技术消化和再创新，开展影响产品质量的厚壁钢管焊接裂纹、焊缝冲击不合等工艺技术研究。继续做好X100焊材、焊管工业化试制和X120焊材的研发工作。

五是加强科技人员队伍建设。建立课题项目长竞聘机制，鼓励高层次人才脱颖而出。对参与科技项目的科技人员实行项目津贴制。以重大项目为纽带，建立各成员企业的人才流动机制，根据公司需要大力引进外部人才和智力资源。鼓励广大员工立足岗位，开展群众性技术革新活动，解决生产中的实际问题。

今年企业开工的项目较多，建设任务繁重，我们要继续坚定不移地抓好项目进度，千方百计抓好工程质量，全力以赴确保重点项目建设的顺利进行，为企业可持续发展奠定良好的基础。

一是宝鸡石油专用管项目。该项目在春节后将全面进入厂房施工、设备安装和调试阶段，时间紧，任务重。专用管项目办要系统安排、强力推进、有序运作，做到进度和质量、安全的有机统一，公司各单位要全力支持。在2010年7月建成厂房主体，10月完成管加工设备安装，力争10月底生产出第一根石油专用管，2011年1月底生产出第一根ERW石油专用管。

二是焊管研究所扩建项目。研发大楼的改造工作将于2010年春节前完成，焊管研究所要在2月底完成搬迁工作，做好实验室规划建设工作。实验车间要在6月底动工建设，同时启动实验车间设备采购项目，预计2011年上半年正式建成投用。

三是西安石油专用管项目。公司将组建西安石油专用管项目筹建办，全面负责项目建设。计划于2010年一季度开工，10月底完成引进设备订货，并开始厂房及附属设施建设，12月底完成国产设备采购，2011年6月底完成厂房主体施工，争取2011年底一期工程建成投产。

四是辽阳钢管厂搬迁改造项目。辽阳钢管厂要强化领导，借鉴兄弟单位经验，全面组织好项目实施。2010年4月举行开工仪式，6月采购设备陆续到货，10月底完成厂房主体施工，12月开始设备搬迁，争取2011年一季度建成投产。

五是秦皇岛宝世顺公司弯管项目。宝世顺公司要在2010年2月份完成弯管生产线调试，3月底正式投产。做好决算、审计、验收等项目收尾工作，确保2010年底完成集团公司对预精焊、直缝、防腐项目的竣工验收。

六是上海宝世威改造项目。宝世威公司要加快员工公寓、防腐生产线、螺旋管生产线改造等项目进度，力争在2010年底完成项目建设及设备改造任务。

2010年，我们要探索建立集团化管理的组织架构和制度体系，大力推行管理标准化，深入推进成员企业一体化管理，提升企业科学管理水平。

一是探索建立集团化管理架构。为适应企业快速发展需要，我们将结合集团公司“三控一规范”要求，在平稳有序的基础上，逐步探索建立总部、成员企业两级管理架构。强化总部功能，明晰总部和成员企业的定位与管理权限。公司总部作为战略决策和管理中心，关键资源的控制中心，要做好企业发展战略制定和投资管理，做好对成员企业绩效管理和考核，整合利用营销、研发、资金、人才等核心资源，实现企业内部效益最大化。各企业要逐步向生产和利润中心过渡，主要抓好生产、质量、安全、成本控制等工作。同时，结合组织架构调整，实施管理流程再造，将优化已有制度和制定新制度结合起来，做好管控制度和流程完善工作，确保管控体制调整后各项工作的顺利开展，各项业务的协同效应得到充分发挥。

二是逐步建立起符合企业实际的标准化管理体系。我们将全面总结多年来各成员企业管理方面好的做法和经验，提炼形成标准化的企业、车间（分厂）、班组三级管理模板，各企业要结合实际调整建立自身的管理体系，最终形成既具有宝鸡钢管特色、又富有各企业特点的标准化管理体系。通过创建公司共同的标准和流程，培育公司核心竞争力。

三是深入推进成员企业一体化管理。2010年一体化管理工作以公司各业务管理职能部门的专业化管理为主，发展研究处进行总体协调。各管理部门要制定本专业2010年一体化管理工作要点，对成员企业相关业务进行管理和指导，并进行检查和考核。

四是探索和建立符合集团化管理要求的财务管控新模式。我们要按照集团公司的要求，以收支两条线为基本出发点，加强预算管理，突出资金管控，加大过程控制力度，提高管理透明度，使公司财务管理始终处于受控状态，减少经营风险。

五是努力探索基层建设的新思路和新机制。基层建设的关键在领导、核心在落实。我们将坚定不移地抓好基层建设工作，特别是坚定不移的抓好现场管理和“五型”班组建设， 2010年要基本建立全公司的基层建设长效机制，不断提升员工队伍素质，增强队伍的战斗力和凝聚力。

六是狠抓管理基础工作。我们要深化目标考核和预算管理体系，严格控制各项成本费用。严格投资项目管理，认真做好项目进度、质量、投资监控。狠抓内控体系建设，努力建立适应集团化要求的决策、管理、执行、监督“四位一体”的内控管理体系。严格控制用工总量，进一步完善各类人员的激励约束机制，逐步建立完善技术人员、管理人员和骨干操作人员的资源共享机制，为公司发展做好人才储备。

七是进一步提高信息化系统应用水平。我们将在不断完善ERP系统的基础上，统筹规划，逐步建成覆盖全公司的FMIS、人力资源ERP、电子公文等专业应用信息系统，实现应用常态化、业务化，推动信息化向深度和广度发展，提高管理效率。

我们将以党的十七届四中全会精神为指导，深入落实科学发展观，为圆满完成全年工作任务提供强有力的思想政治保证。

一是围绕企业中心工作，继续深入开展“形势、目标、任务、责任”教育活动。通过活动开展，让广大干部员工全面了解公司的发展目标及重点任务，理解公司发展面临的机遇和挑战，明晰努力的方向和肩负的责任，进一步增强发展信心。

二是加强基层党组织和党员队伍建设。我们将大力推进学习型党组织建设，党员集中学习时间每年不少于4次。广泛开展政治引领力强、推动发展力强、改革创新力强、凝聚保障力强的“四强”党组织和政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优的“四优”党员创先争优活动。

三是认真抓好精神动力体系的深化工作，进一步规范直属企业落实体系的基础工作，积极探索控股公司精神动力体系的贯彻落实办法，使体系运行更加科学、有效、务实。

四是全力抓好稳定工作。各企业要进一步落实稳定工作责任制，加强正确的舆论引导，立足超前防范，从源头上解决问题，为公司又好又快发展创造和谐稳定的社会环境。

五是加强党风廉政建设。我们要继续推进惩防体系建设，积极开展廉政教育和警示教育，促进党风廉政建设再上新台阶。

六是把企业发展的成果惠及全体员工。资阳钢管厂、宝世顺公司要做好集资建房，宝世威公司要加快员工公寓建设。公司本部要积极推进员工补充医疗保险，进一步完善职工社保体系。

各级干部是推进企业改革发展稳定的骨干和中坚力量，肩负着推动宝鸡钢管事业持续发展的重任，凝聚着上级领导和全体员工的厚望，一定要时刻牢记肩负的责任和使命，认清形势、切实转变观念，加强作风建设，提高引领发展的能力，增强执行力，带领广大员工持续推进公司改革稳定发展的各项工作。一是增强紧迫感和危机感，反对疲沓松懈。各级干部要始终保持清醒头脑，谦虚谨慎，戒骄戒躁，继续艰苦奋斗、埋头苦干；要始终保持积极进取、奋发有为的精神状态，勇挑重担，追求卓越，不断创造一流的工作业绩。二是大树求真务实之风，反对形式主义。各级干部要带头发扬求真务实的工作作风，在提高执行力上狠下功夫，抓工作要雷厉风行、抓紧抓实、一抓到底，不折不扣地把公司各项部署和要求落到实处。三是大树开拓创新之风，反对因循守旧。各级干部要坚持改革创新精神，主动加强学习，勇于探索、勇于实践，善于结合本单位实际创造性地开展工作，适应公司的发展变化。四是加强团结协作，反对本位主义。各级干部要带头讲政治、顾大局，要站在公司整体的角度来考虑问题、开展工作，要团结协作，加强沟通，增强工作合力，做好各项工作。

公司机关作为公司的指挥中枢和参谋机构，要努力建设学习型机关、服务型机关，带头转变思想作风，带头抓好工作落实。我们把今年定位为“转变机关作风年”。一是机关干部要认真学习国家政策法规和集团公司制度规定，准确把握市场形势、行业发展状况和企业改革发展稳定实际，提高统筹发展、把握机遇、推动工作的能力和水平。二是始终树立服务意识，多深入生产一线了解情况，多倾听来自基层的意见，使政策措施和工作方案更加贴近基层实际，全力为生产经营和项目建设保驾护航。三是加强各部门之间的沟通协调，注重工作衔接、相互配合，确保公司安排的各项工作整体协调推进。四是正确领会组织意图，全面掌握信息资源，努力提高工作质量和效率，突出管控体制机制调整、推行标准化管理等工作重点，按照PDCA工作方法狠抓落实。

各位代表、同志们，全面推进宝鸡钢管科学发展上水平，既是时代的要求、广大干部员工的愿望，也是历史赋予我们的责任。我们坚信，在集团公司和装备制造分公司的正确领导和大力支持下，在各企业和全体员工的共同努力下，我们一定能够圆满完成大会确定的目标和任务。让我们以高度的责任感和使命感，大力弘扬铁人精神和“干”字当头的宝管精神，解放思想、求真务实，继往开来、开拓创新，为建设“国内第一、国际一流”的专业化钢管公司而不懈奋斗，共同谱写我们企业发展新的辉煌篇章！

党委书记李逵在宝鸡钢管公司二届五次职代会上的总结讲话

经过大家的共同努力，宝鸡钢管公司二届五次职工代表大会圆满地完成了各项议程，今天上午就要闭幕了。这次大会，是在公司生产经营持续稳定发展、产品结构和管控模式即将进行深刻调整的关键时期召开的一次极为重要的会议。

会上，我们认真学习领会了集团公司2010年工作会议、装备制造分公司2010年工作会议精神。中国石油及装备制造业务发展取得的辉煌业绩使我们欢欣鼓舞。集团公司进一步加快天然气业务发展，加紧国内油气管道建设的战略部署，使我们看到了企业发展面临的机遇，增强了我们加快企业改革发展，提升对集团公司油气主业发展保障能力的责任感和紧迫感。

公司总经理白功利同志站在全局和战略的高度，作了题为《深化落实1385发展纲要，全面提升管理水平，努力实现企业发展新跨越》的工作报告，全面总结了公司2009年各项工作取得的优异成绩，坚定了全体员工继续推进“国内第一、国际一流”专业化钢管公司建设的信心；报告客观分析了公司面临的经营形势和内部制约因素，使我们的头脑更加清醒，提高了加快产品结构调整和管理变革的自觉性；报告明确指出了今后一个阶段和当前公司的工作思路，提出了2010年的工作方针、目标和重点工作任务，明确了企业的发展方向。大家普遍感到，《工作报告》主题突出、立意深远、求真务实、紧贴公司实际，具有很强的战略指导性，鼓舞斗志、催人奋进。

会议听取了《公司2009年方针目标任务完成情况的报告》，审议了副总会计师晁卫东同志所作的《财务预决算报告》，审议了《工会工作报告》、《工会经费使用报告》、。辽阳钢管厂等6家企业以及重点建设项目负责人作了振奋人心的表态发言。

会上，各位代表和同志们围绕白总《工作报告》，本着对公司高度负责的态度，充分行使民主权利，认真履行参政议政的职责，就公司发展重大问题展开了热烈讨论，大家畅所欲言，各抒己见，并就如何抢抓机遇、做好2010年的各项工作提出了许多好的意见和建议。大家一致认为，会议主题鲜明、重点突出，对于我们认清形势、紧抓管线建设机遇、调整优化产品结构、实施管理变革和创新、注重发展质量和效益、发挥一体化优势，不断增强可持续发展能力具有非常重要的指导意义。相信通过这次会议，一定能够进一步统一思想，提高认识，激发干劲，不断开创出公司科学发展、和谐发展的新局面。

一、提高认识，统一思想，紧抓机遇，推动公司科学发展上水平

2009年以来，在集团公司、装备制造分公司正确领导下，我们以科学发展观为指导，沉着应对金融危机带来的不利影响，抢抓市场机遇和发展机遇，全体员工发扬宝鸡钢管“干”字当头的企业精神，迎难而上、奋力拼搏，生产经营快速发展，全面保障了集团公司重大管线建设，各项经济指标再创历史新高，项目建设也呈现很多亮点。但是我们要清醒地认识到，2009年所取得的成绩，离不开集团公司的关心和支持、以及良好的市场环境，如果没有这些有利因素，我们与社会企业在同样的条件下竞争，即使我们付出很大的努力，不一定能够取得这样的经营成果。正如白总在工作报告中所分析的那样，我们企业正处于外部环境较好的战略机遇期，处于向可持续发展迈进的关键阶段，但是公司可持续发展的基础并不牢固，企业内部还存在很多制约因素，科技创新能力不强、营销体系竞争力有待提高、一体化发展局面没有全面形成、协调效应没有充分体现。不论是输送管还是专用管市场，我们都面临着激烈的市场竞争。我们必须切实提高认识，认识到我们企业还处于战略转型期，要实现企业可持续发展，还有很长的路要走。我们既要坚定发展的信心，努力实现“国内第一、国际一流”专业化钢管公司的宏伟目标，也要正视面临的困难和问题，做好应对各种挑战的准备。

面对新形势、公司结合实际超前谋划，形成了今后一个阶段的工作思路，安排部署了当前的工作。我们必须把思想统一到围绕一个目标、实施三大战略、加快四个根本转变上来，把思想统一到职代会确定的2010年工作方针、目标和重点任务上来。各企业、各单位要真抓实干，不折不扣地执行公司各项工作部署和要求，在提高执行力上狠下功夫，把会议成果转化为实际行动，创造更加优异的工作业绩。

一是要抢抓市场机遇，强化基础工作和营销体系建设，提高发展的质量和效益。从集团公司2010年工作会议安排来看，今后几年集团公司将启动中缅线、中卫-贵阳、中俄天然气管线、西气东输三线、四线等重大管线建设，新一轮油气管道建设的高峰期即将到来，作为集团公司装备制造骨干企业，我们不但要做好营销、人员、装备、技术等准备，发挥一体化优势，争取最大订货量，提高生产运行管理水平，提高合同履约率，确保重大管线建设顺利进行，在管线建设中建立新的业绩，创造更好的效益。但是，我们绝不能只重视生产规模或量的增长，要着力推动各项业务发展上水平，努力实现增长速度与质量、效益相统一，企业发展与安全环保水平提升、员工素质提高相协调。

2010年，我们既要努力做好营销、生产工作，多创效益，也要认真面对市场竞争对生产经营管理产生的倒逼压力，解决制约企业科学发展的主要矛盾和深层次问题。特别是要按照职代会要求抓好质量、安全环保和成本控制。实施质量基础建设工程，确保重大管线钢管质量，坚决杜绝出厂产品出现质量问题；强力推进HSE管理体系有效运行，加大反三违力度，坚决杜绝环境污染事故和重伤以上安全事故发生；强化成本控制，坚决遏止不讲成本，奢侈浪费现象发生，降低生产和企业运营成本。

同时，我们要抓住经营工作压力相对较小的有利时机，着眼于生产规模扩大和产品种类增加对营销工作的要求，整合营销资源，加快营销体系建设，组建精干高效的内外贸队伍，增强开拓社会市场、国际市场能力。

二是要抢抓发展机遇，加快新项目建设和技术创新体系建设，增强企业发展后劲。目前，在集团公司和装备制造分公司的大力支持下，宝鸡、西安两个石油专用管项目、以及辽阳钢管厂搬迁改造项目已经全面启动或即将开工建设。这些项目的建设，将极大推动公司产品结构调整的顺利实施，对公司今后可持续发展至关重要，是宝鸡钢管历史上又一次重大的发展机遇。建设大规模的石油专用管项目，在我们企业历史上是第一次，我们缺乏经验、技术和人才，而项目建设时间紧、任务重、要求高，项目建设水平直接影响甚至决定生产线建成后的运行水平、产品质量以及生产成本。集团公司领导、广大员工都非常关注项目进展和最终结果。在现有的条件下建设高水平的石油专用管生产线，对宝鸡钢管是一个严峻的挑战，对项目筹建组、对公司全体员工都是严峻的考验。

面对机遇和挑战，我们要切实增强责任感和紧迫感，将压力转化为做好工作的动力，做好项目建设工作。项目筹建组要发挥核心作用，层层分解落实任务，强化项目实施过程管理，有效利用公司内外部资源，按照公司要求的时间节点，高水平推进项目建设，公司各单位、全体员工对项目建设工作要全力支持。要超前谋划，按照今后成立独立运作公司的要求考虑项目筹建工作，把可能出现的问题消灭在萌芽阶段。必须认识到我们自身能力还存在很多差距和不足，项目建设可能遇到很多意想不到的困难和问题，要把工作方案制定的详细一些，困难和问题考虑得多一些，准备工作做的充分一些，努力把建成后可能遇到的问题解决在施工、制造阶段，把施工、制造中可能遇到的问题解决在设计、计划阶段。抓住关键环节，强化质量、安全、投资控制。要抓好设备监造、隐蔽工程施工质量、安装等关键环节，确保项目质量；要抓分包方资质确认、立体交叉施工安全预案制定、生产线调试期间员工培训，确保项目建设和运行安全；要抓好预算控制和招投标制度落实，确保项目投资得到有效控制。

增强自主创新能力是提高企业核心竞争力的关键。在会议代表讨论过程中，很多同志谈到了公司科技工作存在的差距和不足，提出了加强科技工作的意见和建议。当前，专用管项目建设和产品开发的顺利进行，输送管生产技术水平的提高，都离不开有效的技术支撑。我们要始终把科技创新作为面向未来的重点战略选择，全面加快推进科技创新。健全科技工作体制机制是关键，没有强有力的领导，没有完善的工作机制，科技工作就会失去方向和动力，我们必须建立一体化科技工作组织架构和工作机制，强化对公司科技工作的组织领导，明确科技工作战略、目标和主要任务。建立技术创新体系是提升自主创新能力的核心，我们必须加快科技资源整合，尽快建立两级技术创新体系，按照公司确定方向全面开展新产品开发和核心技术研究，利用好集团公司提取的研发费用，使研发工作不断取得新成果。2010年，科技项目立项和经费争取是一项非常重要的工作，各企业主要领导要亲自负责，抓紧抓好，

三是构建集团化管理架构和工作机制，深入推进一体化发展，提升企业整体合力和市场竞争力。白总在工作报告中，对影响企业发展的各种制约因素做了透彻的分析，当前，随着企业的快速发展，我们的发展环境、产品结构、生产方式等正发生着一系列深刻的变化，公司已经从以前的单一工厂发展成全国性的企业集团，公司现有的管理模式已经不适应集团化管理的要求，集团公司也提出了三控以规范的要求，如果我们不对管控模式和组织机构进行调整，就满足不了集团公司的要求，就会制约企业的发展，就会影响宝鸡钢管进一步做强做大，最终损害的是每一位员工的利益。建立科学规范的集团化管控模式势在必行，已经成为我们企业的当务之急。公司班子对公司管控模式调整进行了认真调研，反复论证，提出了初步方案并上报集团公司。要平稳有序的做好这项工作，最主要的是要取得广大员工的理解和支持，尤其是要取得各级领导的支持。参加会议的都是公司的骨干，要在理解支持公司决策的基础上，做好本单位员工和身边同志的思想工作。要让每一位员工认识到，公司机构和职能的调整，可能涉及到部分人员在哪里工作的问题，目前我们企业正处于快速发展阶段，既缺干部、也缺员工，我们没有必要过多担心自己的去向。我们的改革，只会让企业发展的更好，让员工得到更多实惠，只会给大家带来更多发展的机遇。我们应该解放思想，放下包袱，积极支持公司管控模式调整，更加奋发有为、努力工作，在企业改革发展中找准定位、抓住机遇，实现与企业共同发展和进步。

一体化是集团公司推行重组的目的，是宝鸡钢管作为集团化企业最大的优势，也是集团化企业发展的必然要求。我们要实施一体化管理，就是要把各个成员企业的力量凝聚起来，形成整体合力和竞争优势力，实现企业效益最大化。目前，在各个成员企业的共同努力下，宝鸡钢管一体化发展的良好局面正在形成，营销、生产、技术、管理等方面协同效应已经初步显现出来，有力促进了共同发展和进步。但是我们既要肯定成绩，也要发现不足，公司一些管理要求在部分成员企业没有得到认真落实，各个企业之间资源共享的机制还没有建立，部分企业存在较大的质量安全隐患，部分企业加快发展的积极性和主动性不足。我们要承认，每个成员企业都有自己的优势和特点，这些好的方面要继续坚持和发扬；但是对存在问题和不足，不能回避，不能听之任之，要认真面对，努力解决。公司已经提出了2010年各专业一体化工作要点，明确了成员企业需要加强和改进的重点工作，各企业要有大局意识，坚决予以贯彻落实，做好本企业各项工作，为公司发展做出贡献。

根据公司2010年的工作思路，白总的工作报告指出了公司2010年工作方针，使工作重点更加明确，明确了订货量、钢管产量、销售收入、利润等生产经营目标，指标科学合理，符合企业实际，报告结合当前实际和今后长远发展，对公司2010年的重点工作进行了全面安排部署。在分组讨论和表态发言中，公司各企业代表和有关领导根据各自实际，就进一步落实白总工作报告所提工作方针、目标和重点工作安排，提出了具体的措施。会议结束后，公司各企业、各单位要全面抓好职代会精神的宣贯，采取有效的措施抓好落实，结合实际创造性地开展工作，不断开创各项工作新局面，实现公司发展新突破。

一是要及时传达会议精神，使员工清楚当前形势、目标和任务。公司本部以及各成员企业要把贯彻会议精神作为当前的重点工作，统一部署、精心组织，全面、准确、及时地将会议精神传达到每位员工。把传达职代会精神的过程，作为公司广大干部员工统一思想、提高认识、落实责任的过程。在宣贯过程中，我们要讲清形势，讲透政策，确保宣传面达到100%，要让员工明确2010年面临的形势，了解年度工作目标、任务及重点工作部署，了解本企业、本单位担负的工作任务，牢记本职岗位的工作目标和要求，真正做到入心入脑，把思想凝聚到这次会议上来，凝聚到推动公司又好又快发展上来。

二是要认真做好目标任务的分解落实工作。公司2010年大政方针已定，关键在于贯彻落实。公司本部以及各成员企业在做好宣贯工作的同时，要由主要领导亲自负责，全面总结2009年工作经验和不足，认真分析本企业各项工作存在的薄弱环节，对职代会工作方针、目标、任务进行分解，细化为2010年目标任务分解表，明确主管领导、责任单位、责任领导和完成期限。对质量基础建设、营销体系建设、技术创新体系建设、一体化管理、标准化管理等重大、长期工作，要召开会议专题研究，制定路线图和详细的工作计划。各基层单位要层层传递压力，层层落实责任，把目标任务分解到班组和岗位，修订完善管理制度和操作规程，使落实目标任务成为日常工作，为全面完成公司今年各项目标任务奠定基础，赢取主动。

三是要狠抓《分解表》实施情况的检查工作。多年来，公司一直坚持每季由公司领导带队对《分解表》实施情况进行检查考核和奖惩。今年，公司将毫不动摇地继续坚持这一做法。按季度进行检查，结合其他专项结果排出名次，进行公示和讲评，并将检查结果与经济利益挂钩，严考核，硬兑现。同时，还要在半年的工作会议和第二年初的职代会上通报检查结果。为强化关键经济指标、重大工作的落实，我们将推出督办通报，每个月对关键经济指标、重大工作任务完成情况在全公司范围内进行通报。对于成员企业，公司将按照一体化管理办法、各专业一体化工作要点要求，进行检查和考核。

三、充分发挥党组织的独特优势，有力推动企业科学发展和谐发展
发挥党组织的政治核心作用，牢固确立党组织的政治核心地位，是十七届四中全会对国企党建工作提出的明确要求。在建设“国内第一、国际一流”专业化钢管公司的征程中，我们更需要通过加强党的建设，进一步用好、放大这些独特优势，并将其与生产经营管理优势有机结合，努力打造公司新的核心竞争力。

一是发挥党组织实行民主集中制的优势，促进科学决策、民主决策。要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，健全完善党组织在决策、执行、监督各个环节发挥作用的具体程序和方式，切实提高党组织参与决策的能力和水平。重点是抓好“三重一大”决策制度的落实。

二是发挥党的思想政治工作优势，大力弘扬大庆精神、铁人精神。要坚持把发扬大庆精神、铁人精神以及宝鸡钢管“干”字当头的精神融入生产经营管理各个方面，贯穿于思想政治工作的全过程，不断提高广大干部员工的政治觉悟、职业操守和行为养成。

三是发挥党的群众工作优势，全力维护和谐稳定大局。要教育引导员工群众正确处理个人与集体、当前与长远、局部与全局等利益关系，增强大局意识，团结带领员工群众更好地完成生产经营任务。要坚持以人为本，继续完善精神动力体系，关爱员工，注重解决员工群众的实际问题，领导和支持工会、共青团等群众组织创造性开展工作，引领广大员工努力营造和谐稳定的发展环境。

四、全面加强基层党建工作，为推动公司科学发展上水平，提供强大的精神动力

企业党的建设重心在基层、活力在基层。我们要把加强基层党组织建设作为一项重要的基础性工作，进一步落实领导责任，明确工作重点，广泛深入开展“四强、四优”创先争优、“六个一”党支部创建等活动，全面提高基层党建工作水平。

一是建立健全党的组织机构和党建工作责任制。车间级以上组织机构，要逐步实行党政领导分设、交叉任职，不断完善党的机构建设。要健全完善党委负总责、相关部门各司其责、一级抓一级的党建工作责任制，把党建工作与其他工作一起部署、一起检查、一起考核，切实做到重视到位，责任到位，落实到位。

二是不断增强基层党组织活力。要结合“六个一”党支部创建工作，扎实开展以争创“四强”党组织、争做“四优”党员为主要内容的创先争优活动。注重加强生产经营一线党支部建设，坚持“三会一课”等制度，检查督促工作开展情况。

三是充分发挥广大党员的先锋模范作用。要教育引导全体党员加强学习、加强实践、加强党内生活锻炼，努力把党员培养成生产经营的能手、创新创业的模范、节约增效的标兵、和谐稳定的骨干。

2010年，是宝鸡钢管重大项目建设之年、转变作风抓落实之年。在这种既有机遇又有挑战的情况下，能不能抓住机遇、战胜挑战、实现我们的各项任务目标，关键是各级领导干部、特别是一把手要发扬党的三大作风，继承弘扬大庆精神、铁人精神，切实增强执行力，创造性地做好工作。在此，对各级干部提出如下要求：

一是加强学习、提高能力。要把学习当成一种生活态度、一种工作责任、一种精神追求，坚持在学习中感悟人生、提升境界，丰富知识，增强学习的自觉性，作学习的表率和榜样。在学习中，要将多种方式结合起来，联系实际、融会贯通，坚持向书本学，爱读书、读好书、不断提高理论素养和业务知识；向实践学，在搞好生产经营建设中增长才干，在破解改革发展稳定“两难”问题中锻炼提高；向职工群众学，虚心向基层一线干部员工请教，经常探讨交流，了解实际情况，集思广益，发挥大家的聪明才智。

二是要求真务实、开拓创新。始终要有高度的责任感和强烈的事业心，讲政治，顾大局，不折不扣地把公司的各项部署落到实处。勇于探索、勇于实践，创造性地开展工作，在发展思路上实现新转变，在优化生产组织上形成新思路，在突破工作难点上推出新举措。要狠抓执行，定下来的事情要雷厉风行、抓紧抓实、一抓到底，部署了的工作要督促检查、及时反馈、抓出成效。

三是艰苦奋斗、埋头苦干。要始终保持不畏艰难、奋发向上的工作作风。一心一意谋发展，扑下身子干事业，敢于战胜各种困难，不断创造一流的工作业绩。要始终保持清醒头脑，谦虚谨慎，戒骄戒躁，在任何时候、任何情况下，都要树立长期艰苦奋斗的思想，大兴勤俭节约之风，坚持勤俭办企业。继续降低生产成本、控制非生产性支出，反对大手大脚，反对铺张浪费。各级领导干部到深入基层，做到情况在一线掌握、问题在一线解决、工作在一线落实、成效在一线检验。

四是严于律己、廉洁奉公。集团公司工作会议通报了集团公司反腐倡廉建设情况，对领导干部廉洁自律提出了更高要求。各级领导干部首先要认真学习中央、集团公司有关规定，遵守相关规章制度，清醒地把握什么能做、什么不能做，不要碰“高压线”，不要越雷池，不要存在侥幸心理。严格遵守党纪国法，落实“三重一大”决策制度，确保科学民主决策。带头落实反腐倡廉责任制，廉洁自律，率先垂范，加强自身修养，自觉接受组织和群众监督，强化自我约束和自我监督，开展自查自纠，要求别人做到的，自己首先做到，禁止别人做的，自己坚决不做。

各位代表、同志们，公司的发展蓝图已经确定，我们的责任重大，使命光荣，让我们认真贯彻落实集团公司和装备制造分公司2010年工作会议精神，全面落实本次职代会的安排部署，团结一心，鼓足干劲，全力推进公司实现持续稳定发展，为建设“国内第一、国际一流”专业化钢管公司做出新贡献。

春节将至，借此机会，给同志们拜个早年，祝大家春节快乐，身体健康，阖家幸福，万事如意！

这一次来宝管公司调研用了一整天时间，在生产现场和基层单位看的应该说比较细，昨天、前天在宝石机看的也很细。这是我到装备制造系统工作以后在企业看的最细的一次。宝石机和宝钢管两家企业产品有很大的差异，在看的过程中能够感觉到两家企业在管理上也各具特点。特别是我们宝管公司，干部队伍精神状态好，生产经营比较平稳，科技工作、新产品研发、企业管理各项工作、一体化管理创新、重点项目建设等方面，工作成效明显，总的来说对你们的工作要给予充分肯定。

但是，看了两家企业我也都有一些担心。昨天在宝石机，我也直言不讳，我看到企业真正可持续发展的内在机制和管理有效运行的机制还没有完全形成，企业内部执行力还存在问题。春节前我陪王福成副总经理来宝鸡两家企业慰问，他也讲到机械制造产业发展存在周期性和规律性，必须有居安思危的意识。我们宝管公司这些年可以说发展的很好，发展的基础得到了加强。我经常跟钟总进行交流，也经常谈到宝管公司这些年坎坷起伏的发展历史。当年高频焊管出了质量事故，曾经把宝管公司搞的很惨。经过多年的努力，才打了翻身仗，有了今天的局面，宝管公司今天这种管理机制的形成来之不易。这些年，你们领导班子和员工有很强的危机意识，“模拟冷市场，生存大演练”，学习民营企业进行管理创新，狠抓成本控制，具备了较强的市场竞争力。我第一次来宝管的时候，就对“模拟冷市场，生存大演练”很感兴趣，就想好好研究研究你们这个理念。钟总说这是宝管公司的法宝，实际我理解这是一种机制，就是始终正视市场竞争压力和企业内部的不足，不断推动内在管理的变革和提升，并形成了持续改进、追求卓越的文化。同时在这种机制下，我们再应用现代化的管理手段和方法，采用先进的技术，才使我们的企业不断迈上更高的台阶。

包括宝管公司在内的装备制造企业走到今天，如何建立实现企业可持续发展的内在机制，确实是大家都应该思考的。虽然宝管公司现在形势很好，但是我们要立足长远，找出差距，加快结构调整，适应市场变化，努力占领高端市场，不断探索可持续发展的途径，形成一种良性的机制，这是我们长期要做的。钟总今天讲了这么一番肺腑之言，我觉得很有感触。今天我在听你们汇报过程中，始终在考虑究竟宝管公司未来如何建立国际先进的制造企业，理念先进，产品先进，技术先进，管理先进，究竟未来我们宝管公司在哪里先进？前一阶段装备制造分公司给集团公司领导呈送了2010年工作安排，李新华副总经理对我们去年的工作完成情况和今年的工作安排给予了充分肯定。蒋总也作了批示，蒋总的批示是：“装备制造业务站在一个新的起点上和平台上，要真正地打造有品牌、竞争力和价值的业务。”蒋总的批示立意深远，我看完以后，觉得领导既肯定了我们的工作，又给我们提出了更高的发展目标和要求。我们再去想想批示的内涵，真正打造出中国石油装备品牌不容易，形成竞争力更不容易，要打造有价值的业务更是难上加难。什么是有价值的业务，首先投入产出的效果要好，再一个消耗资源最少，消耗最低，成本比较低；投资要有回报，这个回报不是假的回报，不是靠市场保护和价格让利带来的回报。原来我也是天天喊对装备制造企业要内部保护，蒋总在集团公司开会的时候经常说：李庆毅，你讲两句。我一讲就是保护，保护，现在我不敢说了。保护，保护带来的是什么，看似保护了，企业表面上露出来的是一种繁荣，但真正它的业务是不是有竞争力、有价值的呢？保护实际上可能导致落后，使企业丧失竞争力和可持续发展能力。

蒋总所说形成品牌，有竞争力，有价值，一个层次一个层次都是递进的。在未来市场的变化过程中，我们宝管公司如何体现先进性，做到始终有价值？我想，在业务发展方向上，应该定位在输送管、专用管、连续油管以及特殊环境里的用管等几大类主导产品，但是要定位高端，不能朝大宗低附加值产品方向去做。连续油管，象前面钟总讲的这一段，产品绝不贱卖。我们的工艺技术是国际一流，生产线宁可停着，也不贱卖大路货，一定要卖高端产品。要潜心研究高端产品。我们作为企业领导，这个原则一定要坚持住。那么这几项业务，我们要干，就要干成高端的。什么时间达到高端，企业要有安排和想法。何谓高端？我想，对钢管产品，高端绝不在于企业规模和产量，主要还是看产品技术含量和质量水平。

我们宝管公司的产业链、业务链，从研发设计到生产，包括售后服务，是不是都是先进的？我们主要的生产工艺设备，有很多主机都是进口的，但总体配套是不是先进的，设备是不是都开到了极致，而且带出来管理上是不是先进，科学的管控机制是否形成。我觉得钟总讲的问题，就是有些事情的落实，不能时紧时松。现在宝管公司在中国石油制造企业里是不错的，最好的，管理不错，领导也都称赞了，我总觉得这种管理机制不能丢，如果一滑坡，就完了，再找回来，很难。管理上的积淀和成功经验，要通过一种机制来固化和加强。实际我们现在也在推进，一个是思想上、认识上、意识上的不断提高，一个是通过自我加压，不断提升核心竞争力，再一个通过先进的管理手段，通过流程的固化来持续优化企业运营。我们现在的ERP系统，就把管控的流程都带进去了。宝管公司是我们第一家试点企业，必须通过ERP系统不断优化企业管理，打造出一个先进的国际一流的制管企业，这是我们上下共同要做的工作。我总体上是这么一个想法，具体的意见有下面几点：

一、继续加快建设项目的推进，尽快形成生产能力。上午我也说了，专用管产能形成不了，装备制造系统一千亿收入出不来，我给新华总也不好交代，给党组也不好交代。这几年你们的投资在装备制造企业中是最多的，未来你们就得为装备制造业务增长出最大的力。在这里头，一个就是要抓好机遇，现在开工的项目，包括前期的都要加快速度；第二个就是要管控好投资，控制好工期，抓住现有金融危机期间各种原料、物资价格相对比较低的时机，当然现在也有通胀的苗头，但不是很剧烈。项目节约下来的资金，还留在宝管用，我不拿走，我们后边还有很多事情要做，要用在你们企业发展，真正达到先进水平，形成更大的生产能力上。建立数字化的机组，所需资金一部分利用科研经费，一部分用项目节约下来的资金。新产品开发所需配套科研经费，你们必须通筹考虑好。在项目建设方面，我们工作要做的更深入、细致，节奏还要快一些。第一个，管加工先做起来，尽快形成生产能力；第二个，做好科研工作，打造高端产品。要尽快完善整体科研体系，建立科研平台。今天看了新建研发中心现场以后觉得很好，进度和质量都很不错，很多企业很羡慕，都做不到。把你厂内的研究所搬过去，未来再填平补齐，购置必要的设备，但是科研经费不能乱花。去年装备制造企业提取的科研经费，基本上是4亿3千多万，基本是哪个企业来回哪个企业去，你们差一点，这是推动自主投入的一个措施，不能浪费。

二、进一步研究和应用新技术，改造现有的生产工艺和设备。在这里，你们也做了安排，应用信息化、自动化的技术，建成“数字宝管”，就像“数字长庆”，这个思路很好。我们一行到长庆油田调研，看了他们的数字化指挥中心后非常激动。确确实实，自动化水平提高后，可以降低人工成本，有利于控制用工总量。第二，投资也是有效益的，自动化程度提高了后，也降低了劳动强度和生产成本，也便于生产线调整，实现柔性生产。可以到国外进行考察，把这个工作做好。移动机组这个事，前面进行过调研，考虑今后管线市场形势，这件事我们还是要研究研究，如果研究后确实不行，到时候咱们再下结论，如果行，还是要研制，这个项目取得突破以后可能会打破现在一些尴尬的局面。我们可以到哪里生产一年两年，然后拆除搬走，简易设施就可以。我和钟总觉得输送管生产既要有地方军团，也应该有野战部队。在这里给你们布置一个任务，做一个中国石油装备制造业务输送管布局的规划，包括渤海装备。未来通过持续改进我们的生产设备，提高效率，调整布局，可能有些设备要搬迁到国外。国内的需求就这么大，通过先进技术的应用，效率的提高，产能会有一个提高，应该不断优化产能布局，我们一定要把规划做好。分公司由李宝功同志负责，和你们共同做好这个工作，钢管这块你们是专家，你们熟，有经验，思考的可能还会深一些。我们可以上下结合一下，有个初步方案后再讨论，碰撞，出火花，完了形成框架，调整进入十二五规划。

三、做好新产品的研发，支撑业务发展。特别是我们现在的新建项目，在产品开发上必须走高端路线，做好非API管材的开发，产品和技术服务还要结合。CT90连续油管什么时候能开发出来，市场有需求，我们就得增强对市场的适应性。加紧和西安摩尔特殊扣的合作，借助住金公司的平台尽快形成产品。集团公司决定塔里木油田要开发上4000万吨产能，每年要集中投入大量资金，把塔里木打造成中国第三个大庆，管材需求量是非常大的。塔里木地区使用的全部都是特殊扣以及特殊管材，如不锈钢管，一吨管子几万块，中国的管材也有，把特殊扣的技术拿过来，与住金公司的管加工结合形成产品，你的收入也上来了。前两天，住友金属高层拜访了喻总，如果住友金属和我们合作好了，可以和他们签战略合作协议，用他的技术，加快自主开发。

四、抓紧实施营销整合方案，实现一体化营销的目标。李新华老总要求今年必须做到，你们汇报的时候还是讲在研究方案，希望你们领导班子抓紧研究，研究好了以后要加快实施。4月上旬到北京给新华总和我汇报。

五、国际市场的突破问题。钟总刚才已经讲了意见，我觉得非常好，你们要迅速形成工作小组，必须走出去，围绕全球大油田开发的信息开展工作，很多海外油田建完以后油是要输送出去的，全球的管网建设，哪里有需求，要下工夫研究。未来几年伊朗对石油装备的需求很大。蒋总要会见他们石油公司的总裁，我也要去，了解他们的需求，借机起到扩大影响的作用，促进我们装备的出口。还有就是协调市场的问题，内部绝不能恶性竞争，有情况你们必须及时汇报。刚才已经跟惠处长说过，必须把这个事情协调好。

六、继续抓好ERP建设。要以ERP为抓手，整合各种信息，全面推进管理上水平。基础管理建设里边有制度、流程、质量、计量、标准化这几项工作。制度要完善，流程要固化、不断优化。要加强对ERP系统建设的组织领导，全面实现单轨运行，这是硬指标。3月份启动FMIS融合方案，4-6月份并轨运行，这是前几天和集团公司财务资产部、信息管理部等研究决定的事，6月份以后全部单轨运行。现在工作力度还不够，数据还是以纸质报表为主体，必须从源头全面应用。当然里边需要解决的技术问题也要提出来，应用过程必须提需求，来强化功能，以书面形式提，转给我们，我们直接转给信息管理部，信息管理部给咨询机构下任务通知单。速度慢的问题，要改进的问题，功能加强的问题，都要尽快解决，确保6月份具备单轨运行的条件。

七、面对现在复杂的市场，要科学组织生产，加强生产管理，提高适应市场的竞争力。要研究生产组织和生产方式的优化，我在宝石机讲了弹性生产、柔性生产的问题，可能你们不能完全做到。希望上半年你们实现统一排产，ERP全部单轨运行以后，总部进行全面排产。我们已经开发了一个软件来辅助你们，生产任务放在哪里效益最大化就放在哪，你们内部应建立补偿机制进行调整，提高宝管公司整体效益。

最后就是安全生产的问题，希望确实高度重视，抓好你们的几个点，把工作做好。

希望在你们班子的带领下，宝管公司能再创新辉煌，钟总将宝管公司带进很好的发展局面，你们还要再迈进一步。按照蒋总所说的，建立有价值的业务，成为全球最好的企业和效率最高、消耗最低的企业，做到高效、准时、低耗、灵活。以上意见供你们参考。

我四个多月没到厂里来了，见到各位非常非常的亲切。今天上午看了现场，刚又听了白总的总体汇报和几个分项汇报。总体感觉，宝鸡钢管这段期间，在白总和李书记的带领下，做了大量有成效的工作，我是非常满意的。具体我就不展开说了，大家都非常辛苦，这些我也是了解的。下一步的整体工作安排，我觉得思路比较清晰，而且安排的也非常具体，措施也是得力的，这是看完现场、听完汇报后的一个整体看法。我认为你们在总体战略不变的情况下，工作思路很好，在原来基础上也有所创新。下面讲几点意见，也是一个强调，希望能够引起大家高度重视，作为今后一个时期重点工作来安排：

第一，宝鸡钢管要从上到下，进一步地统一思想，统一认识，增强危机感、紧迫感和责任感。按照我的考虑，宝鸡钢管必须在2010年、2011年这两年时间内，基本完成产品结构的调整。如何完成产品结构调整，这个大有文章，而且有大量的工作要做。现在管线市场形势已经有所回落了，我算了一下，明年可能是中缅线还有一个翘尾，明年还有一个西气东输三线要启动，但整个钢管需求量上不是很大，现在生产能力扩大了，我估计一年就给吃完了，最多后年2012年有一个翘尾。至于说的四线、五线，同志们，现在还没有开始规划，我们必须清楚地认识到这一点。我们为什么要上专用管项目，就是考虑产品结构的调整。你现在200万吨的输送管产能，没大管线的支撑，一般性管线塞牙缝都不够。所以，必须要抓住这两年输送管市场还比较平稳的时机，完成结构调整和技术升级，不是集团公司要求你们这样做，而是你自身发展的需要，大家要吃饭、要过好日子，是你们自身的要求。形势就是这么一个形势。所以，必须要有危机感和紧迫感，我非常赞同你们在全公司全面开展目标、形势、任务、责任教育。主要是教育广大员工树立危机意识、紧迫意识和责任感。我知道我们企业的历史，容易安于现状，陕西人特点也是容易满足于现状，开拓进取心差。这几年日子好了，不少人感觉到可以松一口气了，包括你们班子，包括你们全体中层干部和员工，现在这种思想、这种苗头在出现，这是不行的。机械制造行业，危机感是永恒的主题，你稍微不努力，工作就会掉链子、出问题，就会丧失市场机遇和发展机遇。我们以往的教训是非常非常深刻的。所以，要用这种危机感、紧迫感和责任感来统揽我们的思想和认识，始终保持前几年企业爬坡时期干部员工所具有的那样一种艰苦努力、忘我工作的奋斗精神和开拓进取、争创一流的进取精神，凝心聚力，来抓好我们各项工作。不然，这么大的工作量，只有两年时间，我认为你们是完不成的。具体怎么做，我希望党委、班子很好地研究部署，必须叫员工要紧张起来，切实转变观念、提高认识，使中层干部、全体员工能够统一在公司班子的领导下，齐心协力，按照公司的思路和安排部署，全面地行动起来，把各项工作真正抓好、落实好。这一点，我觉得是非常非常重要的。

第二，各项工作一定要遵循PDCA循环，有计划、有落实、有检查、有处理，特别是一定要检查落实。这点我们已经形成了良好的传统，所以说这么短的几年，发展得这么快。要没有强力的计划、落实、检查这么一个PDCA循环的话，各项工作设计得再好，也是纸上谈兵，落实不下去。最关键的是要落实，不能会议开完以后，工作没有落实，下次还要再议。时间节点计划好了以后就要检查落实，没有完成，是谁的责任就是谁的责任，该批评就批评。当然，工作完成的好，该表扬就表扬，该激励就激励。这是我说的第二点。

第三，我认为你们整体思路和安排中，要特别重视和加强以下工作：

一是要全面加强国际市场的开发。这里有两个方面：第一方面是输送管国际市场开发。我们在国际市场品牌已经形成，已经有一定的影响力，国际重大管线都供过货，在整个制管业影响非常大。今年、明年订货任务可能都有所不足，刚刚说了你们的一些措施，这些措施都安排得很具体。国内，集团公司管线市场需求目前已经是很清晰了，今年量就是这么大，社会市场竞争非常激烈，300、400元的加工费，像我们主要针对中高端市场，参与社会市场的低端竞争不是我们的优势。要应对市场变化，必须全面开拓国际市场，所以，你们经销计划里头应该把国际市场开拓放到更重要的位置。前段时间是金融危机，国际市场需求有所下降，现在也慢慢回升了，国外管线也开始有信息了。要抓住信息、盯住不放。前几年，由于国内市场很满，集团公司要求我们保障中石油管线，不论是国际市场还是社会市场合同，有的不得不舍弃，统统以保障中石油为主，这是我们的政治责任，没什么可说的。现在有空隙了，而且空隙慢慢越来越大了。所以，我觉得国际市场天地是比较大的，必须遵照集团公司“四统一”的要求，发挥技术开发公司和企业两个积极性。同志们，两个积极性不是一个积极性，技术开发公司毕总一再说，现在联合起来共同走向国际市场不存在任何障碍，你们的积极性要发挥出来。需要协调的问题，由分公司来协调。庆毅老总已经加强了装备分公司营销管理的力量，强化营销管理的措施逐步就要实施了。所以，你们再不要说中技开统揽外贸以后自己的积极性发挥不出来。第二方面是要全面加强连续油管在国外的销售，这点我看你们还是存在问题。国内市场就这么大，你们想开发地面管线管我不反对，但你们要做经济技术调研，到底有没有钱挣呀！你一吨8000元，国内1000多家小直缝高频焊管厂，遍地都是，人家3000、4000元，你是高附加设备，干这个经济成本划得来划不来？不要在纸上说，赶紧派一个小组到各个油田，以青海油田为主做一个调研，从原材料着手搞清楚，人家需要什么材质的钢管，有什么技术条件，人家可以承受的价格是多少？回来以后可以很快做个结论，如果行，有效益，能开发，全面开发就完了，要好好调研一下。但是，更重要的是要全面开发附加值高的国外市场。全世界就美国两家公司能生产，我和丁总到美国看连续油管生产厂家，专门以客户的身份和他们的总裁和副总裁进行交谈，他说他们公司合同订货已经排到三年后。李总昨天在宝石机讲，宝石机他理解不了，人家国外有品牌的石油机械，就是几年后的销售任务都排上了。我当时还吃惊，我说我们要订一些，他们说三年以后可以给你考虑。这是什么信号？北美地区连续油管市场狠大，这是明摆的。前期合资搞服务公司，停顿这么长时间，必须全力推进，要把高附加值的连续油管打到国外去。我们原来算过，连续油管卖到国内几乎是几万元一吨，我们出口，哪怕我们是让一大块利，各赚各的钱嘛！我原来曾经都想过，国外市场是个新的利润增长点，专用管是我们规模利润的增长点。连续油管是高附加值，现在只有三家，很多企业都害怕掌握不了这个技术。我们宝管研制成功，建设成功了。死守国内这一块市场是没有出路的，即使试验成功了就这个大市场，产能根本发挥不了多少，现在水平井才逐步推广，这些情况你们都是很清楚，前面都做了调研。要有前瞻性地看到这个问题，现在形势好，你后面用什么来接替？国际市场是高附加值的，你搞低附加值的我也没意见，我已经给你有个基本的定义，什么地面管线管柱，那么多的直缝小管厂都可以干。连续油管主要市场在国际上，要下功夫很好地研究，作为专题研究，干了低档次的以后，整个质量标准和管理要求随之降低，将来生产高标准的连续油管非出问题不可。你瞄准的就应该是高端，你们现在要搞低端，应该很好地评价一下可行性，说了很长时间，关键是国际市场，你们要下大功夫。

二是专用管项目。李宝功处长讲的很有道理，从投资上要节约，这是没什么可说的。你们都是比较精打细算的，但是要尽可能节约节约再节约。我想说一个根本的问题，专用管市场竞争非常激烈，我给白总讲过这个形势，我估计反倾销一轮就是五年，两轮就是十年，这么多专用管厂，现在产品卖出不去了，都在国内相互压价。我们搞这个ERW专用管，之所以最后我敢给李庆毅总经理汇报，能够确定下来，是因为以低成本的战略去占领市场。这些去国外我们都考察了，从哪里做到低成本呢，不是N80对N80，P110对P110，是要把低成本卷板开发出来，你加合金元素加的多，开发出N80卷板来，那很简单，虽然也可以生产出N80、P110钢管，但是你买的原材料价格高啊，这样你整个生产就没有利润空间了。美钢联讲的很清楚，在国外ERW管成本就低于无缝管5%到10%，我专门问，他讲的最重要的一点就是卷板，他们在普通卷板中略加合金元素，最后经过热处理升钢级，这才是低成本的原材料。然后上热张力减径，使焊缝无缝化，在技术上升高，升高产品档次。所以，关键点是我们在和钢厂合作开发的时候，绝对是要考虑低成本，研制出来的成本相当于X70、X80，肯定卖不出去。集团公司基本上已经定下来了，今后市场包括输送管和专用管，在同质同价前提下内部企业在资源数量上给予一定的保证，肯定很快就要过渡到这个阶段了，现在有个3%、5%的照顾，已经争议很大了。你们自己也把同质同价提到集团公司会议上了，蒋总已经首肯了。你们要是价格比别家的高，卖不出去，十几个亿的投资怎么能背得起。所以原材料的开发必须抓紧，时间这么短，到年底就要生产了，原料都没有，那就是无米之炊。这个项目工艺的设计，设备的选型都完成的非常好，关键是原料的开发，必须与武钢、首钢等多家合作开发，靠紧了一家，到时候价格跟X70、X80一样，你干多少就亏多少。所以要抓住这个关键点，我已经说了几次了，必须一个节点一个节点的倒排计划，专人抓，专人负责。而且，我再说一遍，做出贡献的给予重奖。连续油管开发，就兑现了，试制出来了，这是一个重大突破。在专用管研发这件事上，必须抓狠、抓死、抓落实。不抓落实，本来我们考虑实现产业结构调整，实现可持续发展，如果达不到美国的这个层次，就根本达不到预期目的，这是非常关键的。所以，丁总要多费心，技术上多考虑，白总要抓住这个工作不放松。还有，加快专用管的丝扣研究。现在不在项目建设上，关键在丝扣研究，已经和摩尔签了协议，时间节点已经落实，确定是高等级的，那么就不要等到设备上来以后再研究，做实验就在我们合资公司，礼拜天抽时间，反复试，这个不是一天两天，该花钱就花点钱，把特殊扣的技术拿来，在中高端上就有发展了。一头一尾，一个是原料，一个是特殊扣，一定要留有余地的倒排计划。

三是安全和质量，因为我负责这块，我再强调一下。质量问题，输送管没什么大的问题，专用管还没开始生产，最担心的是连续油管。连续油管要承受七、八百公斤的压力，出现问题后果难以想象，质量管理必须要严。连续油管现在任务不多，带队伍很难，但是生产出来的产品一定要确保质量。连续油管是新产品，我知道ERW质量是最难控制，质量最难稳定，只要焊接好了没问题，就害怕出现冷焊，这么大的压力，一爆，就非常非常麻烦了。稍有一个点出现冷焊，检查不出来，在油田复杂作业环境里就要出大事，好多是气井，那更不得了。连续油管质量工作需要全面加强，而且质量管理部门要重点控制，像螺旋管已经有四、五十年生产历史，对质量的控制已经都是有百分之百的把握，百分之一百二，也没有问题的，包括检验的手段，人的素质都没有问题，关键是连续油管。

安全上，总体就按照《安全风险控制体系》这条主线深入落实，抓实抓好。这个是我们装备制造企业非常有针对性、有效的一个办法，事实证明效果非常不错，几个企业反映效果非常不错，全面都在开展这项工作。分公司四、五月份要专门进行专项检查，看落实情况，这是我们总结了又总结，教训了又教训，得出来的经验，得到了李总的首肯，在装备制造系统全面推广的，这是解决根本问题的。当然，集团公司安排的体系推进是锦上添花，杜邦那些理念，我们有的确实应该学习，但是文化有所不同，马列主义还得与具体的实践相结合，不与实践相结合是不行的，“农村包围城市”是正确的，“城市包围农村”是错误的，就是这个道理。毛泽东就是农村包围城市，农民力量一发挥，不可估量，这就是马列主义的具体应用，希望你们把这个落实好。

四是基础管理，今天一大早我整体都看了一遍，应该说巩固的不错，随时要保持这个水平，绝不能突击打扫，要持之以恒。还有基础管理建设工程，今年集团公司已经列入重点，基础管理建设工程不但包括质量、计量、标准化工作，还包括制度和流程建设。我们要走在前边，以班组为核心的基础管理，持之以恒的把它抓紧、抓好。还有就是“模拟冷市场，企业生存大演练”，继续要演练下去，这是我们的法宝，我们的紧箍咒。只有把企业内功练的硬硬的，今后社会市场、国际市场、中石油市场全都能适应，走遍天下都不怕，那才能真正像焊管研究所树立的这个航空母舰一样，用钢管支撑，乘风破浪，勇往直前。

公司本部开展“两讲、三比、四提高”学习教育活动工作运行表

时间步骤	活动内容	工作要求	备注
准备工作 3月上旬	制定活动方案	召开党委会议审议实施方案。	党委书记担任领导小组组长，行政主要负责人担任第一副组长。
学习讨论阶段 3月中旬至4月中旬，30天左右	1．危机教育	1．联系单位实际，制定计划。 2．有重点地学习蒋洁敏同志在集团公司2010年工作会议上的工作报告及结束时的讲话精神；李庆毅、钟裕敏同志在宝管调研时的讲话；白功利同志在公司第二届五次职工代表大会上的工作报告、李逵同志在职代会结束时的讲话精神，学习中国石油科学发展系列报告和国际国内相关企业危机管理案例资料。	结合“知识石油，每日悦读十分钟”全员读书活动，以班组为单位为员工配备有关书籍
学习讨论阶段 3月中旬至4月中旬，30天左右	2．讨论活动	1．结合实际，确立讨论主题，组织干部员工开展思想讨论活动。 2．领导干部建立学习教育活动联系点，参与班组讨论。 3．召开学习讨论成果交流会。 4．学习讨论成果交流会材料要报公司学习教育活动领导小组办公室	结合“知识石油，每日悦读十分钟”全员读书活动，以班组为单位为员工配备有关书籍
对比查找阶段 4月中旬至5月底，45天左右	1．开展“三比”活动	1．结合工作实际，从员工思想素质、管理水平、生产成本控制等方方面面着眼，确定本单位对标指标，找准对标对象。 2．搜集对标对象相关资料，与本单位相应指标进行对比，寻找差距，分析原因，取长补短，解决本单位实际困难。 3．组织员工听取（或学习）有关领导对公司国际、国内市场形势，质量、安全管理现状等方面内容的讲解（或有关文章）。	1．邀请经销总公司、国际贸易公司、质量管理处、安全环保处等部门领导，专题讲解公司国内市场、国际市场、质量管理、安全管理等方面面临的形势。 2．适时组织相关人员到先进企业参观学习。
对比查找阶段 4月中旬至5月底，45天左右	2．开展合理化建议征集活动	1．鼓励员工以“三比”活动中找出的差距为依据，开展合理化建议征集活动。 2．汇总建议，属分厂级的，落实责任、确保整改效果；属公司级的上报公司工会。
时间步骤	活动内容	工作要求	备注
巩固提高阶段 6月初至6月底，30天左右	1．“四提高”思想交流	1．围绕“提高对市场形势的认识；提高对转变管控模式的认识；提高对一体化管理的认识；提高对‘两个体系’建设和‘两个管理’突破的认识”等内容，联系单位实际，选定某一方面或几方面内容，通过员工座谈、员工大会等多种形式，开展本单位的思想交流活动。 2．形成本单位“四提高”交流材料，报公司活动领导小组办公室。	公司本部将采取适当方式，开展各单位间的交流。
巩固提高阶段 6月初至6月底，30天左右	2．集中解决突出问题	1．梳理归类存在的问题及解决措施，坚持边学边改，集中力量解决突出问题。 2．召开总结大会，党支部书记作总结讲话。 3．学习教育活动总结及时报送公司学习教育活动领导小组办公室。	6月底召开公司“两讲、三比、四提高”学习教育活动总结大会。

本网讯 (记者陈云峰) 2010年是公司站在新起点，实现新发展的重要一年。为了切实转变思想观念，增强危机意识、责任意识和创新意识，教育广大干部员工始终常怀居安思危之心、常树艰苦奋斗之风，把爱国的情怀、创业的激情、求实的态度和奉献的精神内化于心，固化于行，为公司实现“四个转变”，推进“国内第一、国际一流”专业化钢管公司建设再立新功，日前，公司党委全面启动了“两讲、三比、四提高”学习教育活动。

学习教育活动是公司结合集团公司第八次“形势、目标、任务、责任”主题教育活动要求所开展的一项重要工作，其内容为：“两讲”即做到两个讲清，一是讲清国际国内市场形势、二是讲清企业内部管理和发展形势。“三比”即与国际先进企业和中国石油企业；与优秀民营企业、合资企业或其他形式的所有制企业；与公司内部企业进行对标分析，查找在质量、成本、安全、管理等方面的差距，提出并解决公司深化改革过程中遇到的新情况、新问题。“四提高”即提高对市场形势的认识；提高对转变管控模式的认识；提高对一体化管理的认识；提高对“两个体系”建设和“两个管理”突破的认识。

本次活动的指导思想是，以科学发展观为指导，认真贯彻集团公司工作会议和公司二届五次职代会精神，准确把握公司“机遇与挑战并存”的形势及2010年工作思路和目标要求，紧紧围绕“认清形势，理清思路，解决公司改革发展稳定突出问题”这个核心，把完成“两项重点”工作、推进“两个体系”建设、实现“两个管理”突破作为主要任务，充分调动广大员工投身公司改革发展的积极性、主动性和创造性，在全公司营造居安思危、自强争先、团结进取、昂扬向上的良好氛围，努力使学习教育活动成为提高认识、克服困难的信心工程，成为改革创新、推动发展的实践工程，为公司持续稳定协调发展奠定坚实的思想基础。

为使活动有效推进，并达到预期效果，公司专门成立了学习教育活动领导小组，组长、副组长分别由公司党委书记李逵和总经理白功利担任。下设学习教育活动办公室，负责学习教育活动的日常工作。活动自3月16日开始， 6月底结束，分学习讨论、对比查找、巩固提高三个阶段进行。为了配合活动开展，活动办公室还印发了《学习教育活动讨论题》和《“两讲、三比、四提高”学习教育活动危机管理案例》，供大家讨论学习使用。目前，第一阶段各项工作已经全面展开。

本次学习教育活动是公司党委加强员工“形势、目标、任务、责任”教育的有效手段之一，公司党委要求各单位党政主要领导要亲自负责，精心组织，广泛发动，率先统一思想，确保活动取得实效。学习教育活动结束后，公司将召开总结会，并将活动开展情况纳入“三大体系”和一体化检查考核当中进行考评。